过去10年影响中国10大管理实践——全面质量管理我国的文化传统就决定了TQM难以成功在中国的传统中，任何涉及下属对抗上司或批评上司的行为，即使有充分的理由，都很难获得成功。在中国像“全面质量管理”的概念必须要用这种文化差异进行分析。设想一下：一个员工会主动报告他的同事的工作缺陷吗？无论何时，当某个东西对权威构成威胁，或让员工在公司和个人关系间进行选择时，就会产生阻力。如果冲突、直接批评或决策不是至上而下进行，这在传统的中国文化中都是忌讳的，因此将TQM引入这样的系统都是难以扎根的。削弱关系网的影响很困难，要改变这种情况需要企业建立完善的监督体系，而且管理人员需要有高度的敏感性。如果能把雇员对当地权威的忠诚转变为对公司本身的忠诚，同时使雇员们具备强大的使命感，这样企业就可降低冲突派系的影响从而服从投资人的利益。全面质量管理活动为何失败？(一)在企业里面，质量活动一般只是一种次要活动，与企业的发展战略和绩效的关键问题相分离。品管部与盈亏或企业的其他关键因素没有联系；企业的中间管理层被排除在决策之外，同时，他们无法控制的小组却获得了解决问题的权力，这样TQM就缺少整合——名义上是“全面质量管理”，但实际上，仅仅是产品和制造部门付出努力。全面质量管理活动为何失败？（二）TQM的概念模糊来源于质量这个词。这个词的含义很多。在很多公司里面都存在一个对“质量控制”或“质量保证”负有特殊责任的质量部门，但是相对于改进产品质量而言，它们更着重于稳定产品的质量。当新的方法出现时（例如ISO-9000认证），TQM的模糊性显得更加严重，这些新的方法与TQM格格不入。高层领导对TQM的热心有限。当推行这种管理方式的领导离开公司以后，TQM就成为“暂时性”的了。TQM的缺陷：不能消除公司内部各部门之间的隔阂。即使在TQM的鼎盛时期，它在大多数公司里面也只是一种“部门性”活动。这本身并不是一件坏事，因为实际上确实存在着部门性的顾客，而且也存在着其流程急需评估和改进的部门。但是，大多数关于“质量”的看法，即使它涵盖整个组织的所有流程，也仅仅只是一种形式。改进方案之间彼此有隔阂：技术部门有自己的改进方案，财务部门、生产部门、人事部门也有自己的改进方案。随着自身的发展，TQM逐渐向着跨部门的方向演变，但在大多数情况下，它的目标仅仅是解决TQM的缺陷，不能消除公司内部各部门之间的隔阂。许多公司使质量这个词显得更加模糊许多公司使质量这个词显得更加模糊，它们提出这些听上去很不错的目标：“满足或超出顾客的需求”，但是它们没有办法跟踪目标实现的整个流程。20世纪80年代和90年代讲授的质量方法在处理顾客多样易变的需求方面也做得不好。因为不存在能够用来真正了解顾客需求的工具，在实施时，TQM事实上成了一个开环系统，公司可以满足今天顾客的需求，但是对于明天顾客的需求却准备不足，这也是许多TQM的“成功案例”后来以悲剧收场的原因。TQM的缺陷：无效的训练。其培训总是显得分量不足，它只是注重与教授具体的实用工具，而不是提供一种清晰的背景——在此背景下，我们能够更好地实施改进活动。其结果就是，人们懂得各种实用工具，但是却不知道在什么时候、以什么方式能够最好地应用。TQM培训的重点总是在方案上（有时间限制的、离线的改进尝试），因此，培训总是与人们的日常责任相脱离。最坏的一种可能就是：TQM培训的结果取决于参加培训的人的数量，成功与否由培训过的人数和因此形成的TQM小组的数目决定。解决之道：管理的第二次革命把注意力从完全放在产品的质量上转移到人身上，包括顾客和员工（员工属于企业内部的顾客）。把流程管理、流程改进和流程评估结合起来，强调日常管理活动的责任，特别是对于直接操作业务的经理。领导要起带头作用。企业领导认识到：不断创新是获得持续成功的必要因素，同时也是企业生存的必要因素。设立一个明确的目标，具有挑战性，但又可以实现。不管这个目标是以产出的形式（99.9997%完美）表达，还是以每百万次缺陷次数表达，让员工看到绩效的增长。建立一个动态系统，根据顾客最新最急切的需求对绩效进行评估。虽然目标会随着时间变化而变化，但是这个闭环系统总能帮助组织进行适当的调节。采用最简单最方便的工具解决问题。优先考虑跨部门跨流程管理。要把部门之间的相互支持放在首位。不管是作为自己设立的目标——帮助我们创造出一个运作更流畅、更有效、效率更高的公司，还是作为减少因相互脱节或误解造成的返工现象的一种手段，部门间的相互支持都非常重要。TQM以产品的质量为中心，而没有关注服务、物流、营销，以及其他同样重要的方面。TQM以产品的质量为中心，而没有关注服务、物流、营销，以及其他同样重要的方面。例如，某家印刷公司让它的团队集中精力去消除裁纸时毫米范围内的差错，可是，其定货监测