人力资源管理与开发战略人力资源管理系统人力资源管理涉及专业领域战略人力资源管理长期LongTerm传统人事管理战略人力资源管理主要工作行政、文秘以人的开发和管理对待员工要求“遵从”强调双向承诺权利集权、官僚权利下放角色“警察”“伙伴”能动性被动主动工作特点事务性创造性为什么要实施战略人力资源管理宝洁前董事长RichardDeupree的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”联想“办企业就是办人”松下“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展从远景到职位如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系建立与实施战略人力资源管理的责任最高管理层的责任经理的责任员工的责任人力资源管理大厦---我们的回报如何实施战略人力资源管理？人力资源规划1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量,人员的职务变动，职务人员空缺数量等。4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式考核等内容。7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。8、投资预算：上述各项计划的费用预算。公司的组织架构应该怎样？垂直型与扁平行组织结构比较如何归整？职位归整网络图直线指令式---僵硬的工作关系直接指导式--有限的工作关系战略管理式---有机的工作关系职位管理--战略人力资源管理的基石如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系职位管理---战略人力资源管理的基石如何进行职位分析？如何进行职位分析？职位描述----如何撰写职位描述？职位描述的原则：职位工作现状/周期的文字说明必须是一张完整的图画是对职位/不是对现在任职者职位描述的主要内容：工作目的和产出工作职责任职资格（知识、经验与技能）TheUsageofJobDescription岗位描述的用途--Manpowerplanning人力规划--Staffing招聘--Compensation薪酬--PerformanceManagement绩效管理--Organizationdesign组织设计--TrainingManagement培训--CareerPlan职业生涯BasicelementsofJobDescription岗位描述的基本要素--Jobtitle岗位名称--Jobsummary岗位概述--Content基本内容--Jobfunctions岗位职责--Competenciesrequired任职资格--Workingcondition工作环境注意常见的误区---对职位说明的认同职位描述---如何避免误区？职位评估---确定公司薪酬架构的基础比较法工作与工作比较、工作与预定标准比较主观-非数量化排列法、分类法客观-数量化因素比较法、评点法指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征，这些工作特征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征包括：工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所要求的工作经验、需要承担的责任大小等等。绝大多数工作评价系统都采用几个报酬要素。工作分析提供了与工作特征有关的一些描述性信息，而工作评价过程则要为这些报酬要素确定出相应的价值组织架构与职位描述练习：如何做到有效的人员选拔与录用？如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系有效选才衡量的标准作出正确评估的三个标准有效的招聘工作流程（内、外部）某公司信息部经理坚持要录用自己推荐的一名高级程序员B，人力资源部面试后认为该程序员跳槽过快，稳定性存在问题，建议考虑其他候选人。二次沟通他们都不能达成共识，遇到这种情况,作为信息部经理的您将如何处理？为什么？HR与直线经理的职责HR与直线经理的职责招聘所需表格应聘信的挑选面试的考核技巧面试考核时间结构面试的结构考核行为事件考核法行为事件