此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制我国军事家孙子在二千多年前所写兵书“孙子兵法”的始计篇中写到：「兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索之以情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之生，可以与之死，而不畏危。----练武者不能把招式用老，外国人是末端方法论，中国人是原则论。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。」，他以军事家的灼见，最早的提出了计划对于成败的关键工作。而现代的管理学家对管理则提出了Ｐ（计划）→Ｄ（执行）→Ｃ（追踪）→Ａ（行动）的管理循环。在此引出⑴计划在工作中的先导地位，⑵追踪和调整对确保工作完成的重要性。新奥集团计划的组织与制度新奥集团计划的组织与制度新奥集团目标计划一览新奥集团计划执行情况一览2000年总收入计划的执行情况2001年上半年总收入计划的执行情况近三年的总收入计划制定情况注：其它月份与７月份有类似的现象，故以７月份为例。从上面的图表，可以看出：１、新奥在业绩（经营收入）上执行的结果与计划基本上是贴近的，这说明新奥集团在对市场的掌控上比较到位。２、对于资金预算方面，执行结果与年初预算相差甚远，有的成员企业，在经营性收入没有完成的情况下，经营性支出远远超出预算，更有一成员企业的经营性支出超出预算的250%。资本性支出较预算偏差更大。就整个集团来说，实际发生的资本性支出仅为预算的52%，有的企业的支出仅为预算的2%，还有的企业资本性支出预算为100万元，而实际未发生支出。这说明：一是各成员企业对未来情况的变化考虑不周，对预算的重视程度不够；二是，没有把预算的执行结果纳入到考核中去。３、费用预算方面（从2001年起开始做预算），年初对费用做了全年的预算，各成员企业根据自己的情况分解到各个月份，从执行情况看不是很理想。有的费用预算定的是数额，有的预算定的是费用率。目前，对于费用的构成，应该包括哪些内容，统计时的口径不统一，费用的预算仍是探索阶段，定的目标计划不是很科学，也就是说，制定费用预算时，没有可以参考的标准。因此，成员企业与集团讨价还价的余地很大。４、各职能部门每月的计划完成情况还可以，职能部门首先对本月的计划完成情况逐条进行自我评分，再经过主管领导评分后，总经理签署意见。一、考核1.考核分为月度考核和年终总考核，各单位依据目标责任书将目标值分解到各月，制定年度目标的分解计划，作为月度考核的依据；2.考核方法依据集团公司下发的《年度考核方案》与《月度考核方案》进行。二、奖励1.月度奖金额为：月度基本奖乘以当月考核分数。月度基本奖的确定包含当地人均收入、公司发展阶段等因素。月奖计算公式为：月奖金=人均月奖基数×月奖人数×当月考核分。2.北京新奥燃气公司的年终奖金总额的计算方法为年终基本奖乘以年度考核分数。年终基本奖由全年收入、利润的目标值与实际完成程度决定。计算公式为：年终奖金总额=S0·(1+1og(S1/S0)·60%+1og(P1/P0)·40%)·k1·k2·fk1--年奖占收的比例1.6%；k2--难度系数（0.8-1.5）；S2--年目标收入；S1--年实际收入；P0--年目标利润；P1--实际年利润；f--年综合考核分。《新奥管理状况调查报告》中对计划问题的答题情况北京和君创业管理咨询有限公司针对新奥集团的目标计划和检讨分析的调研，分别收集了有关目标计划与经营检讨的书面资料，并和相关主管进行了访谈。总结这二方面的状况：一、目标计划部分：⑴新奥集团有明确的远景目标～做百年企业。在国内能源利用领域居于领先地位，在国际能源利用行业具有一定影响。⑵新奥集团有清楚的三年目标～节录2001年司庆会王董讲话，只有①燃气：到2004年控股公司市值达到50亿港元，气化覆盖200万户。②燃气设备：2004年以前完成国内上市，利润过亿的业绩。有量化的目标。⑶新奥集团的燃气控股、太阳能公司有细部的年度、季度、月度计划⑶新奥集团的燃气控股、太阳能公司有各部门细部的年度、季度、月度目标和工作计划。以上，①在愿景方面，燃气控股和燃气设备有了愿景目标，而且也有了策略的指导思想，但没有将企业的使命勾画出来。②在三年目标方面，燃气控股和燃气设备有了明确的三年的量化目标，但没有从2001年到2004年的分解目标。其他产业方面，没有量化的战略目标，更没有各年度的分解目标。③在年度、季度、月度方面，集团、燃气控股、太阳能公司都有清楚的目标和工作计划。目标以财务预算为主包含有销量、产量、采购、费用等。工作计划清楚表列了各部门的工