第十三章企业战略实施的过程本章学习内容1战略实施准备阶段的内容2战略实施执行阶段的内容3企业战略管理过程的评价和控制方法企业战略实施可分为两个阶段企业战略实施的准备阶段一、战略实施的基本思路二、战略实施与组织结构1．增大数量战略的结构2．扩大地区战略的结构3．纵向整合战略4．多种经营战略三、导致战略实施失败的常见错误1．对竞争环境判断失误2．不合时宜的假设前提3．被日渐侵蚀的竞争优势4．盲目扩张自损价值5．受制于组织结构6．失控在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建符合公司战略目标的公司文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间协调一致，确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中必不可少的灵活性。7．领导失效要成功地领导公司达成战略目标，公司主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达公司的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定公司的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现公司远景规划而相互展开竞争；此外，必须不断总结战略实施过程中的经验，使已经发生的有益变化制度化；只有这样，才能使公司上下一心，朝着既定的战略方向前进。企业战略实施的执行阶段一、创造良好战略实施环境二、建立内部战略支持系统三、发挥战略实施领导作用四、战略实施的相关因素(麦肯锡7-S模型)接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7-S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。麦肯锡7—S模型战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。五、战略管理四方式1、混乱式管理指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理。2、自由企业家式的管理指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，董事会根本不参与。3、木偶式管理指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命是从。4、合作式管理指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。六、战略实施成功的五要素1、始终如一的顾客取向2、持续的改善3、员工的整体性4、理念和价值5、执行的坚决性企业战略管理过程评价与控制一、战略控制的类型1．回避控制2．具体活动的控制3．绩效控制4．人员控制二、战略评价与控制过程三、战