全面绩效管理全面绩效管理绩效管理陈功分享2010-1-14一、以素质模型为核心的潜能评价系统——寻找产生高绩效的素质特征绩效管理陈功分享2010-1-14素质冰山模型知识、技能社会角色自我形象品质动机绩效管理陈功分享2010-1-14素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。绩效管理陈功分享2010-1-14素质模型的作用招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。绩效管理陈功分享2010-1-14素质模型如何驱动高绩效的形成战略组织能力顾客对产品素质模型需要的个性特征外部服务的定义相关行为团队特性标杆素质模型的应用文化变革绩效评价与管理沟通招聘培训与开发产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。绩效管理陈功分享2010-1-14素质内容成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力绩效管理陈功分享2010-1-14影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。绩效管理陈功分享2010-1-14影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。绩效管理陈功分享2010-1-14不同职类人员的特征成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力专业人员管理者领导者绩效管理陈功分享2010-1-14如何思考高绩效的员工素质与行为模型1、高绩效素质与行为特征研究：如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。高绩效员工素质与行为模型识别高绩效的员工潜能方法与手段员工胜任特征研究2、高绩效团队的员工组合特征3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效绩效管理陈功分享2010-1-14认知方面的能力建立素质模型的程序（分析能力等）人际技能（沟通能力等）动机方面的技能（成就感、亲和力等）与被选职位的①④初步形成素质任职者就所从事模型框架工作的关键行为进行面谈由专业人员组成⑤分析小组对每项与任职者及组织该职位素质进行分析与排序其上级讨论的不同任职者⑥②进行讨论⑦素质模型包括：对收到的信息关注的对象有何不同进行归类与阐释运用到按工作任务或职责待人接物的方式有何不同分类③思维方式有何不同招聘招聘按工作发生的先后顺序分类开展工作的方式有何不同绩效管理绩效管理情绪控制能力有何不同培训开发培训开发其他特征（外形、气质等）继任计划等继任计划等绩效管理陈功分享2010-1-14选择科学的潜能的评价工具1、个人需求量表