企业战略管理(3)第三章战略选择3.1普通竞争战略3.1.1总成本事先1、成本优势起源成本优势一些驱动原因例3-1宽带网技术选择成本优势一些驱动原因成本优势一些驱动原因成本优势一些驱动原因成本优势一些驱动原因2、重构价值链例3-2主干航空企业与“人民捷运”价值链比较重构价值链成本优势例3-3依阿华牛肉包装企业例3-4联邦快递企业3、重构下游4、小结4、小结3.1.2差异化3.1.2差异化1、差异化起源1、差异化起源24例3-3客户服务中心一些关键性能指标例3-3客户服务中心一些关键性能指标例3-3客户服务中心一些关键性能指标例3-3客户服务中心一些关键性能指标例3-3客户服务中心一些关键性能指标例3-4电信综合账单(ComprehensiveBills,CB)例3-4电信综合账单(ComprehensiveBills,CB)例3-4电信综合账单(ComprehensiveBills,CB)例3-4电信综合账单(ComprehensiveBills,CB)例3-4电信综合账单(ComprehensiveBills,CB)1、差异化起源2、差异化驱动原因2、差异化驱动原因2、差异化驱动原因2、差异化驱动原因2、差异化驱动原因2、差异化驱动原因3、差异化成本3、差异化成本4、买方价值与差异化(1)买方价值(1)买方价值(2)价值链与买方价值(2)价值链与买方价值(3)买方价值观(3)买方价值观(3)买方价值观(4)买方价值与真正买方5、差异化步骤3.1.3目标聚集3.1.3目标聚集3.1.4三种普通战略差异图3-3三种普通战略特点正如我们在前面所说，普通战略是企业SBU级战略，因为这些战略都能够经过产业结构五种力量分析来显示其优势。所以，大企业内不一样SBU能够采取不一样普通战略。要做到这一点，企业组织必须适应SBU要求，如采取事业部制或子企业组织，使它们有相正确独立和自主性，不然采取不一样普通战略SBU在企业文化上会产生冲突。日本索尼(Sony)企业总体上是走差异化路线，不过Sony所购并爱华(Aiwa)却是走低成本路线。索尼本部采取一体化品牌战略，不过保留爱华自己独立品牌，就很好地处理了两种不一样战略冲突。由图3-3可见，总成本事先战略与差异化战略特点有很大差异。早期理论认为二者是水火不相容，但宜家家居企业成功案例打破了这种理论，显示了混合战略路线可行性。经营规模含有一箭双雕作用，它既是成本驱动原因，又能够是独特征驱动原因。所以，我们需要知道在什么条件下，两种战略能够得到融合而不是冲突。价值链重构能够到达一箭双雕作用，既能够起到缩短价值链到达降低成本作用，同时能够影响上下游价值链，为供给商和客户带来新价值。在电信行业中，以客户服务中心为龙头，以信息系统(包含客户关系管理系统，CRM)为伎俩进行企业流程再造(BPR)将是关键成功原因之一，是关键竞争力制高点。并不是什么类型规模都能够做到一石二鸟。不过依靠于网络行业和经济就含有这种作用。我们看到租车业即使是传统行业，但含有在很多城市都有营业点租车企业实际上形成了自己网络，在流量不平衡时，它需要调度自己车辆。电信行业更是经典网络经济。3.1.5夹在中间3.1.5夹在中间3.1.5夹在中间3.1.6战略钟3.2企业战略发展可选方向多元化水平分类利格列是最早对企业多元化经营进行分类学者。1967年他对《财富》500家企业进行实证研究，首先提出专业化百分比概念(SpecificationRatio,SR)，即企业最大产品业务年销售额占企业整年销售总额比重，据此将企业分为四类。多元化水平分类罗美尔特认为利格列分类存在不足，单一产品型和主导产品性分类过于狭窄，对于一些经营范围十分复杂企业来说，有必要分出亚类，同时对于施行垂直一体化战略企业需要特殊处理。因为企业各项业务之间极难区分，罗美尔特在利格列基础上，提出了三个指标作为企业分类标准：1、专业化比率（SpecializationRatio）2、相关性比率（RelatedRatio）3、垂直一体化比率（VerticalRatio）相关性百分比是指一年中，企业最大相关业务组销售收入占企业销售总收入比重，垂直一体化率是一年企业销售收入中，制造一体化过程中全部副产品、中间产品和最终产品销售收入所占比重。3.2企业战略发展可选方向1、相关多元化1、相关多元化1、相关多元化图3-6制造业相关多元化可选方案图3-7相关多元化一些原因2、无关多元化(unrelateddiversification)图3-8无关多元化一些动机2、无关多元化(unrelateddiversification)3、多元化经营分析工具4、多元化风险3.2.2购并(Mergersandacquisitions)3.2.2购并(Mergersandacquisitio