第四部分知识管理规划和实施16首先得画幅地图当你走在异乡的城市当中，在陌生的环境中如果没有地图，真是有点寸步难行。而变革对企业来说正如一种在“异乡”中的摸索，总有些说不出的心痛——前面会有什么困难？大家是否有力气走下去？能毕竟到达目的地吗？而最蹩脚地莫不过于找不到前行的路。要在这陌生的“异乡”中不至迷失方向，企业就需求一幅能够看到未来的地图——由于人们常常并不是畏惧改变，而是害怕未知。知识管理项目也是一场牵涉到人、流程和技术等方方面面的变革，诸如如何激励共享知识的文化？如何理顺知识生产的过程？如何建制合适的技术系统？等都是要考虑的问题。那么，为了保证知识管理项目的顺利实施，首先也还得画幅地图——建立知识管理实施方法论，既帮助企业高瞻远瞩地从大处着眼帮助企业规划未来，又脚踏实地地从小处入手协助员工进行知识型工作。为了画好这幅地图，最起码得做好以下几项工作：首先，要认识到知识管理项目的变革本质；其次，要描绘出这幅地图的全体框架；第三，要标出地图上的要点，多个要点相连就构成了这幅地图的核心路径。知识管理项目本质上是种变革过程在实际运用中，不同的知识管理项目通常会管理不同的知识，如从R&D知识的管理到管理销售知识；此外，不同的知识管理项目在发起方式上也会不同，如有些会由一个集中的知识管理团队来负责推进，而另一些则可能是自底而上的分散式方式；在业务重要性上，不同的知识管理项目常常也有所差异，如某些知识管理项目可能对企业非常重要，是战略性的转型手段；而另一些则可能是外围性质的改进措施。当然，不同的知识管理项目也会有相同点，如它们都该当聚焦于知识而不仅仅数据和信息，都要有相关的资源支持等等。从国内外知识管理的实践来看，知识管理项目可分为四类。首先是内部知识的交流和共享，这是知识管理最普遍的运用。这方面的知识管理包括如下一些方面：建立内部信息网以便于员工进行知识交流，利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部建筑有益于员工生成、交流和验证知识的宽松环境，并制定激励政策鼓励员工进行知识交流，通过放松对员工在知识运用方面的控制、鼓励员工在企业内部进行个人创业来促进知识的生成。在这方面有大量的运用案例。1994年，Intel公司微处理器事业部在开发高能奔腾处理器的过程中发现，有6成以上的技术问题在别的小组的开发经验中已碰过并解决了。由此，他们发起了一个D2000计划，目标是分享“最好设计方案(BestKnownMethod，BKM)”，提高群体学习的能力。当时，他们采用的是MOSAIC浏览器，让所有人能够由网络工作站读取材料库的内容。“要全部组织一同选择合适的题目、制造文件并储存到BKM材料库中，我们由技术经理团队和技术小组共同合作，在组织的各个角落推动BKM计划和全体学习。”这大幅度减低了问题反复出现的概率，新产品产出的速度大约为过去的两倍。在施乐公司，其内部知识库建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成。员工可利用该系统浏览公报，查找历史事件，并在虚拟的公告板上相会。它的知识库里的内容包括公司人力资源状态、各职位所需的技能和评价方法、各部门和各地分公司的内部材料、公司历史上的严重事件、公司客户竞争对手合作伙伴的详细材料、公司内部研讨人员的研讨文献和研讨报告等。施乐的知识库里的这些材料可以为它们的竞争情报活动提供很好的素材。其次是企业的外部知识管理，这次要包括：供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告；专家、顾客意见的采集；员工情报报告系统；行业领先者的最好实践调查等。在现代企业中，为了寻求高效率，企业进行了精细的分工，各部门尽可能少地相互堆叠，使得交流被降至最低限度。而组织结构中的个体无论横向还是纵向上离得越远，信息的交流就变得越困难。实际上，我们对这样一种现象曾经熟视无睹：信息进入企业就消失了。举一个例子，一个银行普通职员的女友在A企业工作，而他所在的银行正联合B企业收购A企业，负责收购工作的副行长很关心A企业的财务状态（如它的应收款），实际上其手下的女友这几天不断在加班列出A企业的应收款清单，并告诉这位职员这两天不能陪他了。这样，公司职员手中有一条重要信息，但企业没有向全体职工收集信息的机制，将为此付出代价。这时候看来，信息的传递、利用比收集更加重要，公司信息资产的价值不仅在于存储、提取信息的能力，更重要的在于将信息与特定过程、未知单元进行动态匹配。第三类知识管理项目是个人与企业的知识生产。员工的创新能力是企业的一种特殊资源，企业该当针对其在知识开发中的独特性，实行有效的、有针对性的人力资源管理。有人根据员工在知识链中的作用把企业内部的人才资源分成了五类，他们是知识生产者、知识商品化的倡导者、知识商品化的领导者、知识分析者和幕后保护人。最初，管理企业的知识资产也是知识管理的重要方面