预算风险管理及有关重点难阄侍?1主要内容一、认识预算二、预算风险管理三、预算管理中的有关重点难点问题2一、认识预算?全面预算管理思想?全面预算与传统预算的区别?不宜实施严格全面预算管理的三种情形31、全面预算管理思想全面预算管理是一种集系统化、战略化、全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算要做什么事？怎样去做？要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？做这些事要花什么钱？要花多少钱？要花多少钱？做事花钱做了什么事？做得如何？做了什么事？做得如何？花了多少钱？花了多少钱？战略目标公司的经营目标预算制定上下沟通）（上下沟通）人预算执行人全员控制）算（全员控制）帐预算控制流程控制）（流程控制）4全面预算管理体系的总体框架1市场环境战略流程和KPI1根据市场环境和内部的能力制定公司战略2将战略细化到目标和考核指标战略2战略控制3为实现战略目标和考核指标确认目标/考核指标主要流程必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门4根据确认的执行措施编制预算5执行业务计划目标数据业绩考核指标6将确认的主要的行动及相应的业(3－5年)3执行措施(业务流程、成本、收益、主要绩效考核指标、负责人)4未来3个季度的滚动预测7绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正7对预算执行情况按月进行检查，预算(1年)5业务管理差异分析6并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进5全面预算管理贯穿于公司各项职能管理活动中，通过事前、事中、全面预算管理贯穿于公司各项职能管理活动中，通过事前、事中、事后的全过程控制促使公司管理精细化目标明确：1.目标明确：从企业战略出发，全全面预算管理2.事前控制事中控制事后控制促使公司管理精细化面预算管理为实现企业战略服务着重实际：着重实际：与各部门运营计划环环相扣驱动因素突出事先：3.突出事先：充分考虑各种潜在的4.刚柔并重：既考虑实际业务运作刚柔并重：过程中的弹性，又要加强对超预算的严格控制战略管理计划管理生产运营管理财务管理绩效管理5.及时调整：考虑环境变化情况，及时调整预算，加强企业应变能力个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标6.联系考核：对全面预算管理的各联系考核：6全面预算管理体系的建立与实施将最终实现对公司业务流、资金流、全面预算管理体系的建立与实施将最终实现对公司业务流、资金流、信息流、信息流、人力资源流的整合与分配全面预算管理体系建立基础推动实现最终目标进一步明确公司战略目标公司发展整体规划的确定优化资源配置内外部不确定因素的准确预测与把握强化对各种不确定因素的分析加强沟通协调调整组织结构与业务流程组织结构与业务流程的优化完善内控机制规范各项管理制度管理控制体系的建立与完善7全面预算的编制需要一个完整的沟通和分析过程，全面预算的编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能力，制能力，提高预算合理性和准确性董事会预算管理委员会根据公司经理办公会确定的年度经营业绩目标，确定预算目标财务部根据经营分解、下达预算指标；下达预算编制指导思想和要求各职能部门各职能部门负责人业务部各部门业务部财务分析人员业务部负责人批准战略规划根据部门计划编制部门预算根据部门计划编制事业部预算经营计划、预算分解汇总、平衡、编制预算审批汇总、平衡，提出调整建议审批根据建议调整审批组织调整根据建议调整汇总、平衡审批否质询同意？是审批经营计划、预算确定成文执行执行提供分析或技术支持根据需要参加质询参加质询根据需要参加质询根据需要参加质询参加质询82、全面预算与传统预算的区别传统预算只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。全面预算将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。内容整个企业权责范围财务部门生产部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；适应对象企业中的一个部门事后的经营结果控制点事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。9全面预算管理：全面预算管理：整合管理的最佳工具10企业家的三大问题没有预算的战略是空洞的战略如果回答