《从加多宝与广药之争看战略联盟的管理》摘要：战略联盟是现代社会里的一种重要合作战略，企业间通过该战略组合它们的资源和产能，从而创造竞争优势。每个以战略为目的的合作关系使得企业获得全新的竞争优势，这是企业不断发展及绩效提升的重要来源。本案例通过分析战略联盟的建立、战略联盟风险的管理，使学生掌握企业战略联盟管理的基本原则及风险控制的手段。此外，通过本案例总结出企业建立战略联盟需要注意的方面以及风险管理处理的范式，对加强企业的战略联盟管理能力具有重要意义。引言自从加多宝和王老吉建立战略联盟后，红色罐装王老吉在加多宝的多年经营下，一举超越可口可乐和百事可乐，夺得了全国罐装饮料市场销售额第一名，并在2011年达到了惊人的180。而广药自营的绿盒王老吉的销售额也是蒸蒸日上，2004年的时候绿盒装王老吉凉茶销售额只有4000万但是到了2011年销售额为19亿元。这看上去是一个非常成功的战略联盟，形成了双赢的局面。然而，风云骤变，就在一切向好之时，广药集团却通过仲裁的途径收回王老吉商标，而加多宝则匆忙换上了自己的商标。为此，我们不得不问，为何一个如此成功的战略联盟为何在顷刻间就崩溃瓦解？没有加多宝的王老吉将走向何方?没有王老吉加多宝还能继续辉煌吗？1本案例的缘起及过程1.1本案例的缘起2010年11月10日，王老吉品牌的拥有者广药集团举行新闻发布会，对外宣布王老吉品牌价值高达1080.15亿元，远超过海尔此前创下的855亿元的纪录，成为中国第一品牌。会上还正式成立了王老吉大健康产业战略发展中心，并向全球公开招聘总裁。据悉，未来广药集团将把旗下多个品牌的植物饮料、保健品、食品等产品放到这一中心孵化整合，力争2015年达到500亿元的大健康产业销售规模。该事件也成为了王老吉商标之争的直接导火索。2010年11月12日，11月12日，加多宝(中国)饮料有限公司针对“王老吉”品牌的有关情况发表澄清声明，指出红罐王老吉产品是由香港鸿道(集团)有限公司中国内地旗下的加多宝企业生产和销售的，并非广药集团生产和销售的；鸿道集团是在香港成立的私人企业，广药集团与鸿道集团、加多宝企业之间无任何隶属关系，也不存在任何形式的控股、参股等投资关系。这将两者关于“王老吉”品牌的微妙争夺战推向了台前。2011年12月29日王老吉商标案进入仲裁程序，广药集团和香港鸿道集团的律师团队正式对簿公堂。至此，加多宝和广药集团的王老吉之争正式曝光，二者之间的战略联盟也是岌岌可危。1.2加多宝的战略联盟之路1949年，王老吉被一分为二，广州王老吉凉茶被归入国有企业，香港的王老吉则依然由王泽邦家族后人把持经营。1995年，广药集团将罐装王老吉品牌的使用权，以20年的租期租给了香港加多宝，广药集团继续销售绿色盒装王老吉。1997年，广药集团又与加多宝的母公司香港鸿道集团签订了商标许可使用合同。2000年双方第二次签署合同，约定鸿道对王老吉商标的租赁期限至2010年5月2日到期。2002年至2003年间，鸿道又与广药签署补充协议，将租赁期限延长到2020年。2002年11月，广州王老吉与香港王老吉达成共识，广药集团从香港王老吉手中获得了“海外商标使用权”，使得广药集团的“王老吉”产品得以打通海内外市场。由此，广药集团、王老吉家族和加多宝三方正式形成三角业务关系。2005年2月1日，广药旗下的“王老吉药业”进行改制，引进战略投资方香港同兴药业，广药与同兴药业各持股份48.0465%，并列第一大股东。广药和同兴还约定，要把海内外的王老吉商标转入到王老吉药业，打造一个世界性的名族品牌。2005年7月广药集团原总经理李益民因受贿370多万元，被判15年有期徒刑。其中，包括鸿道集团董事长为了能够与广药续签“王老吉”商标使用合同，在香港分3次给了李益民300万元港元。2008年5月18日，在中央电视台举办的汶川地震募捐晚会上，加多宝经营的罐装王老吉以一亿元人名币的国内单笔最高捐款震撼了国民的心，“买光王老吉”的口号席卷大江南北，王老吉品牌知名度大增，销售额高达140亿，创造中国饮料的奇迹。2010年11月10日，广药集团举办的“中国知识产权高峰论坛暨广药集团王老吉大健康产业发展规划”新闻发布会，作为将王老吉打造成国际品牌的最大功臣，红罐王老吉的生产商加多宝集团，竟然被排斥于该新闻发布会之外，且对广药集团的“大健康产业”计划一无所知。该事件也成为了中国商标第一案的直接导火索。2010年11月12日，加多宝(中国)饮料有限公司针对“王老吉”品牌的有关情况发表澄清声明。加多宝通过该声明表示，其与广药集团间无任何隶属关系，也不存在任何形式的控股、参股等投资关系。这将两者关于“王老吉”品牌的微妙争夺战推向了台前。2010年11月23日，广药在广州举行“大南药”战略