丰田管理简介目录问题的提出_TPS主题实践活动时的思考例：TPS在生产线上的具体体现丰田的本质=改善【企业管理】的实质ContinuousImprovement智慧与改善采购概要——采购工作的使命研发设计部门人事工作概要人事制度的构筑思想丰田问题解决方法所谓的“问题”2种类型的“问题”PDCA没有问题是最大的问题by大野耐一2．问题解决的基本意识谁是客户__每天每件事都存在“客户”。为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）不是做了什么，而是做到什么十大意识之二——目的意识（作任何一件事都要问为了什么）（例）质量月活动的目的的思考十大意识之三——当事者意识（从“要我做”到“我要做”）十大意识之四——可视化意识（对问题的可视化是一种挑战）十大意识之五——三现意识(现场\现地\现物,根据事实进行判断)彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施彻底的执行_“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。十大意识之七——速度·时机“临时措施”和“对策”的区别十大意识之八——诚实·正直十大意识之九——实现彻底的沟通十大意识之十——全员参与问题解决的八个步骤STEP1．明确问题在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化（１）思考工作的「真正的目的」①追溯目的的目的②将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（２）思考工作的“理想状态”①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（３）将现状和理想状态的差距“可视化”▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如:・制作销售计划和实际业绩图表，将其差距用数字「可视化」。・将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况「可视化」。STEP2．分解问题将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定问题点（１）将问题分层·具体化（２）决定要着手的问题（３）现地现物地考察流程，明确问题点例:—将不良零件问题具体化1ASTEP3．设定目标（１）下定解决问题的决心（使命感）（２）制定定量、具体、富有挑战性的目标■重要的是具有“当事者意识”■表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”■制定具有挑战性的目标设定「定量・具体・具有挑战性的目标」STEP4．把握真因～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～（１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”①对可能成为原因的事实进行推定②确认事实③反复问“为什么”（3）特定真因■将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）■现地现物的进行分析、筛选■总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼（１）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点▼反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停止追问“为什么”。■通过事实确认，将不是根本原因的排除掉■提炼出尽可能少的「根本原因」真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。■不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给××的工作没有按时做好”→如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析（３）明确根本原因没有找到中意的手机没有找到中意的手机解说（反复追问“为什么”）STEP5．制定对策（１）思考尽可能多的对策①考虑对策②整理对策③确认没有遗漏和重复，将对策具体化（２）筛选出附加值较高的对策方案①把握对策的相关者②筛选对策③决定实施对策（３）寻求共识（４）制定明确具体的实施计划(5W2H)固有观念的框架本职工作的框架STEP6．贯彻实施对策（1）齐心协力，迅速贯彻①集中处理②确认进展（2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况（3）出现意外，决不放弃、迅速实施下一对策齐心协力，迅速贯彻！STEP7．评价结果及过程～通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验～（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并