2002年，格兰仕集团以89亿销售额、1268万台销售量占据市场第一，平均每天2万台。国际市场的占有率已经达到40%，公司有60%的产品远销海外。问题天第三章资源、能力分析方法第一节企业内部价值链分析组织的价值链企业基础设施按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。辅助活动主要包括：①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。Howtodrawthevaluechain?基本原则是：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献，即：具有不同的经济性；对特色优势产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。采用计算机生产的尖端技术；与MCI合作外联第二节企业的资源与能力企业资源与能力结构图亚当斯密（ADAMSMITH）1776年发表《国富论》：核心-市场与分工能力的战略含义了解资源能力与竞争优势之间的相关性解构“核心能力”管理“核心能力”1．有形资源2无形资源一．评价有型资源的关键问题．能否更经济地利用有形资源？．怎样使现有资源更有效地发挥作用？二．无形资源．品牌；企业信誉度．技术，包括其先进性，独创性和独占性三．人力资源人力资源是指组织成员向组织提供的技能，知识以及推理和决策能力。企业的资源、能力与竞争优势2竞争优势的可维持性与资源和能力的关系---企业盈利大小取决于所建立的竞争优势大小和维持的时间长度；---资源和能力的流动性，它可以反映资源和能力在不同公司之间转移的难易程度；低流动性产生的主要原因：地理；信息的非对称性或不完整性；企业的特有资源---资源和能力的可复制性3竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系第三节企业的核心能力1核心能力的内涵及其主要特点“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司既使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或少数几个领域而成为最好的获得成功的公司。”（同上）核心能力（核心竞争力）是专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。（D.福克纳；C.鲍曼）微缩化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技术，如微处理器、微型电源、电动力系统、便捷装置以及相关制造系统；微缩化还需要诸如“用户友好”、“兼容”等方面的计算机知识与技术理解以及对其产品生命周期规律的深刻把握等等。五个基本特点:(1)是有价值的。(2)不易被竞争对手所模仿。(3)独特性。(4)内生性。(5)延展性。三个根本要点:给顾客的更大的“消费者剩余”核心价值观系统整合核心能力是：核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，而不是通过交易获得的；核心能力的关键在“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。核心能力不是：不是“资产”，不出现在资产负债表上；不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是“必要的”能力，也不是已经“普及的”能力；不是固定不变的；不易为某个人或某小组掌握。2核心能力的内容——动态(2)前线执行能力：最终产品或服务的质量会因前线人员的工作质量而发生变化（3）核心能力的特性:延展性；用户价值；独特性；价值的可变性。公司核心能力举例：3忽视核心能力的危险贻误发展商机资源无法调动核心能力被割裂与削弱丧失警惕忽视未来发展对竞争措手不及无意中