第九章_企业人力资源管理.ppt
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第九章企业人力资源管理我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去,但只要保留我的组织、人员,四年以后,我仍将是一个钢铁大王。——(美)钢铁大王卡内基优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——(美)汤姆·彼得斯当今世界,人力资源是第一资源已成为共识。人力资源是指能够为社会创造物质文化财富,为社会提供劳务和服务的人,具体包括人的体质、智力和道德素养等内容。人是生产力要素中最基本、最活跃的因素,但在不同的管理方式下,人的因素发挥的作用是不同的。第一节人力资源管理概述(二)人力资源的分类传统分类美国:白领:专业技术人员、经理和行政人员、销售人员和职员;蓝领:技工、操作工、非农业劳动力、服务业工人、农业工人。我国:干部和工人。新的分类国外:行政长官、经理及行政管理人员、专业人员、职员、熟练工人及技工、非熟练工及半熟练工。国内统计分类:工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员、其他人员。(三)人力资源的影响因素二、人力资源管理的含义与内容人力资源的战略规划;人力资源的成本核算;人力资源的招聘、选拔与录用;人力资源的教育培训;人力资源的工作绩效考评;人力资源的薪酬福利管理与激励等内容。(三)人力资源管理的基本功能人力资源管理主要职能之间的关系可用下图来阐述:第二节人力资源规划总体规划二、人力资源规划的制定2.人力资源总体规划与业务性规划的制定(1)人力资源总体规划的制定。(2)人力资源业务性规划的制定。三、人力资源需求预测该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询,使参与预测咨询专家互不通气,可以消除心理因素的影响。德尔菲法能够有效地避免不同专家受到他人的干扰,另外,它不需要专家面对面地坐在一起,这样就可以使不同地方的专家参与到同一个决策项目中。这种技术广泛地运用于人力资源规划。专家组总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示:NHR=P+C-T公式中:NHR是指在未来一段时间内所需要的人力资源数;P是指现有的人力资源数;C是指未来一段时间内需要增减的人力资源数。如果未来一段时间内业务有迅速发展,则C是正的;如果未来一段时间业务萎缩,C就可能是负的;T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源数。从成本角度进行人力资源需求预测,其公式为:四、人力资源供给预测1.人力资源内部供给预测(1)管理人员接替图(2)内部员工流动可能性矩阵图(3)马尔可夫分析矩阵图2.人力资源外部供给预测(1)管理人员接替图这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后,列出未来可能的管理者人选,又称为管理者继承计划。该方法是对主要管理者的总的评价:如主要管理人员的现有绩效和潜力,发展计划;所有接替人员的现有绩效和潜力;其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。(2)内部员工流动可能性矩阵图企业内部员工每年都在流动,人力资源管理部门先要了解员工的流动趋势,就可能知道人力资源内部可能的供应数量。工作级别(或岗位)从A到I降序排列,其中A最高,I最低。表中的数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比工作级别(3)马尔可夫分析矩阵图2.人力资源外部供给预测当内部供给不能满足需求时,就有必要寻找外部供给的资源,人力资源外部供给的渠道主要有:大中专院校应届毕业生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员以及其他组织在职人员。第三节企业岗位分析一、工作分析的程序二、工作分析的方法1.访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象,按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。(1)访谈的形式①个人访谈:对员工个人进行访谈。②群体访谈:对从事同种工作或相近工作的群体进行访谈。③管理人员访谈:对了解所分析对象的主管人员进行访谈。(2)访谈的内容①工作内容:员工为了完成此项工作,必须从事哪些与工作有关的活动。②工作地位:该工作在组织中的关系及上下属职能的关系。③绩效标准:以何种绩效标准来评估该项工作的完成情况。④工作背景:包括工作的物理环境、社会环境等。⑤任职资格:工作本身对承担工作的人的知识、技能及个性特征方面的要求。2.问卷法问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等,事先设计一套岗位问卷,由被调查者填写,再将问卷加以汇总,从中找出有代表性的回答,形成对岗位分析的描述信息。使用问卷法获取工作信息有以下二种形式:(1)工作日志法工作日志法是依照时间顺序记录工作过程,然后经过分析整理,取得所需工作信息的一种信息提取方法。(2)职务调查法职务调查法是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查问卷,由工作执行者填写并经过收集整理而获得工作信息的方法。3.观察法观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下,通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境