重要说明本报告的政策前提是目前中国政府完全放开手机零售业务，外商独资企业可以拥有手机零售“许可证”同时部分放开电信业务目录一、总部定位1.1区域定位近年来，京津唐地区经济增长加速，2003年地区GDP，人均GDP比2002年增长都在9%以上从产业状况看，京津唐地区把电子及通信设备制造业、电气机械及器材制造业、交通运输设备制造业等作为自己的主导产业，在区域内部，也存在一定程度的产业趋同京津唐地区具有科技、人才的竞争优势，并具有经过多年调整的优化的产业结构，京津唐地区经济科技地位不断提升的良好基础京津唐地区将向科技创新、知识型服务业、现代制造业发展北京基本情况介绍北京是主要国外手机制造商中国区总部所在地也是电信运营商总部所在地蜂星为实现成为“电信服务商”的战略，必须树立对运营商和手机制造商等“大客户”的服务意识和双赢意识由于北京多方面的优势，使其成为未来蜂星集团总部的首要选择一、总部定位1.2功能定位手机渠道商企业价值链价值法则：价值贡献从前端向后端呈波状流动蜂星目前在企业价值链前后端能力都偏弱，失去了对利润和成本掌控的最佳时机组织结构定型后，蜂星集团总部将形成三大管理模块同时，蜂星集团总部将成为六大职能中心六大职能中心各自有其核心职能和支持部门二、组织结构2.1现行状况蜂星国贸目前实行的是职能制和事业部制相结合的组织结构而其他主要手机渠道商，如中邮普泰等，实行的是职能制组织结构，对下属分子公司实行直线式垂直管理二、组织结构2.2结构设计组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则蜂星集团组织结构设计思路最终蜂星集团总部组织结构组织结构调整可分为三个阶段推行第一阶段：新建北京公司将迅速建立运营商部和制造商部，形成窗口效应，部分承担资源管理中心的职能第一阶段：上海蜂星国贸公司继续承担经营协调中心的职能，组织结构在体系内作适当调整第一阶段的组织变动第二阶段：业务中心转移，北京公司充分承担起资源管理、战略管理和财务监控中心的职能,并逐步承担起经营协调、物流和资本运营中心的职能第二阶段：上海蜂星国贸公司在一段时期内继续作为经营协调中心第二阶段的组织变动第三阶段：蜂星北京总部充分承担起六大职能，并建立子公司事务部协助总经理对集团下属公司进行管理第三阶段：上海蜂星国贸公司只作为中国蜂星集团总部的投资方存在第三阶段的组织变动二、组织结构2.3核心流程目录流程一：战略制定流程流程二：经营计划编制流程流程三：采购决策流程流程四：市场信息管理流程流程五：客户信息管理流程流程六：营销策划管理流程二、组织结构2.4部门职责运营模块——经营管理部部门职责运营模块——子公司事务部部门职责运营模块——资本运营部部门职责运营模块——物流部部门职责发展模块——战略发展部部门职责发展模块——运营商部部门职责发展模块——制造商部部门职责发展模块——营销部部门职责发展模块——新事业部门职责支持模块——计划财务部门职责支持模块——人力资源及行政部部门职责支持模块——IT部部门职责支持模块——客户服务部部门职责支持模块——法务部部门职责三、管控模式3.1模式分析按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式集团管理模式一：财务管理型的特点财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排财务管理型集团管理模式的优点和缺点集团管理模式二：战略管理型的特点战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理战略管理型集团管理模式的优点和缺点戴姆勒-奔驰康采恩集团管理模式三：操作管理型的特点操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室操作管理型集团管理模式的优点和缺点监事会（由21人组成）操作管理型实例：沃尔玛组织结构特点操作管理型实例：seven－eleven便利店组织结构新型集团管理模式一：财务战略型的特点新型集团管理模式二：战略操作型的特点三、管控模式3.2模式选择蜂星原有的管控模式有深刻的历史原因，并起过巨大的推动作用，但是目前已不完全适合为追求集团业务的战略组合优化和协调发展，集团组织结构和管控模式都应随之调整，蜂星在管控模式上不应停留于单纯的财务控制总的来看，采用战略型管理模式将进一步强化子公司的独立运作能力，同时对总部的业务功能提出更高要求通过矩阵式组织结构，集团对下属公司进行战略规划、监控和服务子公司事务部对集团下属公司有多种方式协助集团总经理分类管理集团总部通过有效集权和适度分权的方式，对下属公司进行管控对不同性质、不同行业、不同发展阶段的下属公司要注意整合的要素不同、管理模式不同三种管理模式的核心要素归