集团管控(ɡuǎnkònɡ)模式——汤谷良一、集团集中(jízhōng)管控的必要性母公司京泰实业（集团）有限公司上海牛奶集团公司设立子公司、架构集团组织(zǔzhī)框架的理性动机：1、锁定风险2、打造多个融资平台（一）集团集中管控(ɡuǎnkònɡ)的几种路径1、内部股权结构重组（王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动××公司”）GE26亿美金现金池订单花落招行（21世纪经济报道2005-09-01）GE自1979年重返中国，迄今在华投资设立40个经营实体，投资规模高达15亿美元。2003年，GE在华实现销售收入超过26亿美元。“随着子公司数量和规模的膨胀，GE对母公司和各子公司的现金流进行统一管理的需求也越发迫切。而另一方面，GE的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。”“在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率(xiàolǜ)。”而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共享。现金池设在GE在中国的母公司账户上，每天下午四点钟，系统自动对每个子公司资本金帐户和经常帐户进行扫描，将结余外汇将归并到池子里。各子公司之间内部计价，向池子存钱的有利息收益，从池子取钱的有贷款利息的支出。招行的现金池业务——拥有资金自动划转、目标余额管理、委托贷款计价、网上利率维护、利息自动拨付、大额双向调拨、日终多次回收、网上信息查询、标准数据接口等多项功能。———集团母公司能够在不影响下属成员单位(dānwèi)正常业务往来的情况下，实现集团母公司对全国范围内各成员单位(dānwèi)账户资金的零余额或目标余额的集中价值管理。（二）中国(zhōnɡɡuó)企业集团财务的悲哀“不集更不团！”“三高现象!”母公司(三）集团集中管理的必要性1、增收节支2、风险(fēngxiǎn)把控3、正本清源二、集团财务集中(jízhōng)管控的障碍（一）“巨人”企业集团集团总部中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中(qízhōng)中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》部分跨国公司在华企业及重组(zhònɡzǔ)动态跨国公司在华的独资趋势：１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家(sānjiā)合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企业。（二）集团(jítuán)绩效考核中”利润指标”的“误导”&“权益法”的“蒙蔽”财务(cáiwù)教授最讨厌的“会计分录”：现金流量表经营(jīngyíng)现金净流量/集团(jítuán)总部关于集团公司两个创新性指标的讨论（1）营业收现率=本年累计实际收取的现金/（本年累计主营业务收入＋本年累计其他业务收入＋预收帐款本期增加额）（其标准值为90%，考核权重30%）（2）现金上缴率=当年(dàngnián)上缴资金总额/当年(dàngnián)营业收入总额（其标准值为85%，权重为8%）（三）集团管控中权力分级治理问题（脑袋指挥(zhǐhuī)屁股？VS屁股指挥(zhǐhuī)脑袋？）董事长与CEO执行(zhíxíng)董事(副总裁）ACDE（四）理念障碍：“母子公司关系—独立法人！”“大小股东的关系”“五分开与五独立”“戳穿(cuocuan)法人面纱(PiercingtheCorporateVeil)”三、集团财务(cáiwù)管控的制度安排（一）打造“强势”的总部集团财务集权(jíquán)分权的甄别集权(jíquán)与分权的模式的利弊分析案例(ànlì)介绍（1）高度集权型万科“强势总部”模式(móshì)①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构②资金