第二章：为企业增加价值2、1在公司运营中增值绩效管理：（1）增值定义:实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。（2）价值链原理提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型2、2增值机会（1）采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的1、改变产品/服务规格或标准2、延期付款3、质量保证条款4、降低交易成本5、减少库存6改变运作效率7降低管理成本8降低交易成本（2）采购绩效目标：1、相同的货物和服务，较低的成本2、相同的成本，更高的货物和服务3、既降低成本，又提升货物或服务的质量----终极目标2、3测量采购和供应所取得的增值绩效（如何测量采购人员的绩效？）答：采购人员是指为了满足企业需要，履行从货品寻源、制定价格到下达订单等功能的个人。我们能够用不同的方法来测量它的效率和效力。（1）从效率方面来测量采购人员的绩效。例如：采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估等。（2）从效力方面来测量采购人员的绩效。例如：客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响。为了达到这个目标，就得先保证采购绩效测量方法反映组织的目标。2、4通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值（1）库存：MRP和JIT,库存在减少，但有许多还有库存（2）库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。（3）机会成本:有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。（4）寄销库存:零售业和维修业---VMI2、5谈判如何通过改进采购并改善与供应商签订的合同条款来实现增值？答：采购人员同供应商达成的协议的质量能够为增值作出贡献。协议的条款和条件将对价格产生影响。（1）协议的质量能够为增值做出贡献。总购置成本（TCA）或者总所有权成本（TCO）=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本。（2）可以通过改善合同的条款和条件来增加价值采购人员有机会根据各种环境和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。一些谈判结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。2、6通过提高运作效率增值（1）采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本（2）运作效率：人员因素，系统和流程因素（3）测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值第三章：绩效测量的类型一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1.选择绩效测量需考虑的问题：如：(为何我们要测量这个绩效）(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）(谁是关键客户/供应商）(如何得到KPI结果）2.绩效测量的指标要求：可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）3.SMART标准（判断目标的质量管理工具）1具体的——（具体、清楚、容易理解）细化到具体内容，保证异向性。2可测量——（能够合理的测量）绩效目标体现为可量化的指标。3可完成——（能够合理的达到目标）在现有资源下经过努力可实现目标。4相关的——（与核心业务或服务相关）与企业目标、部门职责紧密联系。5有时限的（应该具有约定的时间表）考核指标应有明确的时间要求。二、采购和供应经理如何为他们的核心---公司运营选择和制定KPI1.供应链经理关心点：进货、货物在仓库里管理、出货2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议4.三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、资本设备、库存和非库存、服务合同、设备管理合同等2.销售成本影响营业帐户、底线利润、损益表过多的库存影响流动比率采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约---采购KPI1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买