全面预算管理与控制技巧---从战略思维到执行许多成功和失败的案例他们为什么成功？为什么失败？授课目标战略、经营计划与预算之关系一、经济危机之下，预算的必要性什么是有效的控制？预测预算的作用企业预算管理的重点与难点预算控制对利润的贡献全面的计划预算体系主要业务流程全面预算管理：管理控制的关键环节战略有效的预算控制体系全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。二、预算编制基本技术与方法例：中石油2008年7月成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用；成本措施：裁员8万（5%的员工总量）鞍钢2008年成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分生产线准备停产，资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产太钢2008年成本措施：考核岗位，不合格者降薪资源规划：边缘业务分离改制确定目标的原则实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行1公司目标到部门目标针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。集权式：由上级直接确定。2上级如何做？3下级如何做？可能产生问题的地方？（1）企业预算目标确定销售预测销售收入预算平衡修正目标利润＝本期预测销售额×（1－变动成本率）－固定成本确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60％，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额＝（5325－5000）×60％＝195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20％，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额＝（5325－5000）×20％＝65万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5％，股利支付率为60％。本年留存收益增加额＝5325×5％×（1－60％）＝106万元确定融资需求195－65－106＝24万元3、预算的编制方式筹资投资活动所产生的资金流量现金流入流出项目支持资金管理的几种组织模式报账中心结算中心模式结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。结算中心一般是一个独立的财务核算主体。主要职能：4.预算编制模式自下而上式（参与型预算）自上而下式（强制型预算）协商型预算将预算作为目标5.预算的编制方法固定预算弹性预算弹性预算滚动预算滚动预算滚动预算图例零基预算预算编制方法的选择(4).滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。预算预警预算分析6预算编制的管理组织体系：界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。实施流程：保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控业务。基础准备：全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的数据等；还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的，某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。指标制定与分解：对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。方法方法“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突2.信息不对称3.规避不确定性带来的风险4.防备上级鞭打快牛5.缓解业绩评价的压力预算松弛问题的解决“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表企业建立“可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能