预算控制又称全面预算控制，是企业会计内部控制的重要方法，其内容可涵盖企业经营活动的全过程，包括筹资、采购、生产、销售等方面，在企业整个管理控制活动中起着枢纽的作用。在现代企业中，从预算的编制到预算的执行以至预算的考核及评价，对企业经营目标的实现，对确保企业内部控制系统行之有效地运转是至关重要的。可以说企业预算是各部门的工作目标、协调工具、控制标准、考核依据。企业根据自身的发展要求，需要确定战略目标，进而制定长期发展计划。年度计划的制定是实现长期计划的基础，企业预算是年度经营计划从财务角度的定量，是更为具体的经营管理计划，全面预算把企业的长期战略目标转化为一定时期的经营目标，把企业的总目标分解成部门的责任目标。预算编制需要部门间的相互协调，各部门由于职能不同责任也不同，有时会发生利益冲突。销售部门可能对市场预测良好，提出较高的销售计划，而生产部门由于生产能力等原因无法完成：生产部门制定充分利用生产能力的计划，销售部门由于外部环境、产品的竞争能力等原因无法统一步调，或销售人员为了获得“超额销售”的奖励有意降低预算销量等。因此，必须在总的目标和任务下，综合平衡，保证各部门能在各自的范畴内完成其具体的目标及工作任务。预算一经进入执行程序，将伴随着实绩的考核，并以预算作为控制经济活动的标准，使部门和员工的绩效考核具有明确可行的目标和操作性，从而使企业的经营活动更符合战略目标的要求。因此企业的预算具有战略性、全员参与性的特点，具有其它管理手段无法比拟的能量。要充分发挥这一控制手段的作用，必须要编制清晰明确、高质量的预算，确定合理的预算管理制度。二、全面预算的编制与控制第一、确定企业的总目标。企业应具备明确的战略规划，包括较长时期的发展战略及年度或一定时期的战略计划。企业设立预算目标时，必须考虑企业战略目标的实现，注重在竞争中的战略地位、长远利益，使预算沿着整体战略轨迹运行。预算的编制可以有两种形式，一种是自上而下的强制性预算，一种是自下而上的参与性预算，无论采用哪种方式，其决策权应落实在管理的最高层。第二、全面预算的编制。从制造业全面预算编制分析，包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算、现金预算、预计财务报表几个环节。其中，产品销量预测及现金预算是两个非常重要的环节。销售预算是全面预算编制的起点，也是其他预算的基础，其中难点是销量的预测，要考虑市场、竞争、国家政策、企业覆盖市场的能力、生产能力等综合因素而确定。生产预算是在销售预算的基础上编制的，并由此延续，根据生产预算编制直接材料、直接人工、变动制造费用，产品成本预算。现金预算涵盖了经营、资本支出，并需合理筹措资金，以保证经营活动的正常运转，以合理的成本取得最大的效益。因此，现金预算在全面预算中处于非常重要的地位。第三、预算的执行。经最高决策机构批准后的预算需分解到各个部门、所属单位实施，企业的经营管理工作的重点转入控制。指标的分解可以从三个方面考虑：1、层层分解指标。即：指标的分解要有层次，不同的管理层要有不同的指标。如：经营管理层目标约束为企业一定时期内经营、生产、筹资等重要指标达到预定要求；经营管理层为保证预算指标的实现，将指标分解到相应的管理部门及环节。层层分解体现了不同层次的不同目标、要求及责任，使预算指标的执行符合企业运营管理的规律，有利于不同层次、不同环节的对接；有利于了解、检查、控制预算目标的执行情况；亦最终有利于预算总目标及企业战略目标的实现。2、预算的分解应细化，按照各自的职能将收入、成本、费用等分配到部门及个人。同时．责任也相应地分配下去。责任的分配包括量化指标对部门及人员的要求，以及定性地说明责任要求。3、为最终实现预算目标，除逐层分解预算指标，从而确保目标的按期完成，并树立起员工的高度责任观念。各级部门都要使经济活动按既定计划执行。但在控制活动的过程中要进行分析，比较实际与标准的差异，当实际情况与预算差异较大时，应分析原因，采取必要的措施。必要时也可根据实际情况对预算予以调整，例如：生产经营环境发生较大变化，不调整则无法正常执行，或不利于企业目标的实现。但必须按预算编制的程序调整并要得到企业高层的批准，亦即按授权及程序予以调整，而不能各自随意调整预算。第四、预算执行的监控与考核。预算指标一经确定，不仅使全体员工有计划地为企业的总目标而努力，而且其形成对部门绩效考核指标或标准。光有标准还不足以保证企业经营总目标得以实现，还需有相应的控制，对各管理层及员工执行的状态效果予以监督。1、建立预算委员会。预算委员会直接向董事会负责，肩负着统筹预算规划任务，对预算指标审查、平衡、下达分配预算指标，对其整个执行过程实施监控，进行绩效考核，确定奖罚措施。2、财会部门及相应的管理部门不仅要参与预算的编制，而且要对预算