项目部管理模式实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）工程项目管理办法（初）为强化工程项目管理，增强企业竞争力,有效降低经营成本,提高经济效益,充分发挥项目部在项目管理上的积极作用，特制订本办法。第一章管理模式公司以项目为中心，通过与项目部签订责任承包协议（在协议中对工程进度、质量、安全、成本等进行控制）的方式，实现对工程的有效控制。项目部在公司各项制度、责任承包协议等指导下自主安排施工生产活动。公司依据项目产值完成情况，按照一定比例将计提的管理费用下拨至项目部专用账户，作为工程项目管理费,并对该笔费用进行过程控制与监督。第二章项目部职能设置项目部根据施工需求，自主设置职能机构及岗位，配置相关人员,人员工资由项目部从下拨的管理费中提取。第三章权责划分项目部在遵守公司相关制度的前提下，在以下方面享有自主权：1、对管辖内的工程，在满足上级整体要求和合同前提下，有生产经营决策权和指挥权；2、对本项目部人员有建议调整使用和奖罚权；3、依照公司物资采购办法,有权自行采购办公用品及其他低值易耗品等；4、负责本项目施工组织管理、成本控制、质量、安全管理等。第四章工程项目管理费开支控制标准1项目部管理费用指为组织和管理施工生产活动所发生的费用.管理费用的内容2.1管理人员的工资、津贴、奖金；2.2职工福利费;2。3劳动保护费;2。4固定资产折旧及修理费；2。5物料消耗；2.6低值易耗品摊销；2.7办公费；2.8取暖费；2。9差旅费;2.10财产保险费；2。11业务招待费（仅指为组织管理施工生产而发生必要的招待费开支）;2.12其他费用。3管理费用开支控制标准3.1管理人员的工资、津贴、奖金；按《项目部工资奖金发放及监督管理办法》执行。3.2职工福利费：按标准计提。3。3固定资产折旧费：按规定如实计提。3.4办公费：每人年控制在2000元以内。3.5通讯费：每人年控制在2000元以内。3。6差旅费：每人年控制在2000元以内。3。7车辆使用费：每台车年40000元，各单位根据车辆的规格在此标准的基础上下浮动20%。3。8低值易耗品使用费：每人年控制在2000元以内。3.9劳动保护费：按国家规定和公司的有关规定执行.3。10取暖费：按所在地政府规定的标准执行.3.11业务招待费:按财政部规定的指标控制开支。3.12其他费用：未列可能发生的费用每个项目部年50000元。4其他规定4.1应缴纳的基本养老金、失业保险金、工伤保险金、医疗保险金、女工生育保险金、住房公积金以及有关法定的保险金、如果由项目部负担，到应按缴纳标准相应增加.4.2项目部所需发生的临时设施费（包括房屋租费）应以满足项目组织指挥和节减开支为原则，报上级单位审批后实施.4.3各单位根据生产规模的大小和管理的模式，合理确定编制定员，每人年管理费开支指标控制在5—8万元之间。5费用监管5.1费用支取由公司专人负责，使用专用账户；5。2项目开始时，编制费用开销预算，报公司审批后严格按照预算实施,超出部分由项目部自行解决，并对项目经理进行处罚。5.3公司审计部门按月对项目部各项开支进行审计.集团化管理模式及优势(图）集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施.集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型"、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点：操作管理型:总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务