一、2000年下半年，由某地三九物流公司和英和物流公司找到某第三方物流公司，请该公司作为他们的“二级代理商”为其代办某化工有限公司的铁路、公路运输等物流业务。获此信息后，该公司认为此项目本公司就能胜任，不应坐失良机，应抓紧时间去投标。于是该公司立即起草自荐信函，并通过邮政寄发给某化工有限公司，希望能直接为他们提供物流服务。然而此时，该化工有限公司的物流代理招标工作已进入了第三轮。早在第一轮招标时就有13家国内外物流管理和物流实体公司参与竞标，其中有9家进入第二轮竞标；第二轮以后只剩4家企业闯入第三轮。上述的英和公司则幸运过关，进入第三轮。英和公司为了取得此轮竞标的胜利，才找到该公司作为其合作伙伴。作为物流实力雄厚并拥有丰富物流实践经验的第三方物流公司，虽然做出了迅速反映，及时地起草了自荐信函，但最终还是失去了这次机会。请回答下列问题：1）分析此公司竞标失败的原因；2）如何才能避免上述情况的再次发生。二、从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来的“几大件”变成了普及的物品，另一方面价格战直接成为利润下降的罪魁祸首。2000年，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19％降至17.89％。彩电大战使四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69％及40.53％，毛利率分别降至17.34％及17.28％，深康佳甚至出现了大额的亏损。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅度减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”、据统计，中国制造企业有90％的时间花费在物流上，只有10％用于制造，中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%—40％，较之发达国家的企业，供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。同时，中国特定的历史国情，落后的基础设施、混乱的分销体系、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给企业供应链的成熟与完善造成了困难。美的公司在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用五年的时间进行了物流完善之路，首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。空调、风扇是季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息有常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998—1999年开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合物流环节中不合理的方面，并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标、内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。虚拟物流中心的主要工作包括：仓库整合：进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓库网络；与第三方物流公司集中进行业务联系；在不改变签订的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司标准化的业务，实现统一标准管理；物流业务流程及规范的标准化；制定流程、规章、职责等。在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进地全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。2000年，在重整供应链的一系列的动作中，美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。实得物流公司的主要业务是建立由己的平台，包括仓库平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓库资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓库网络。信息技术平台在当年也试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部三分之一的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理，主要包括：物流的全面整合集成化，包括发货运输计划整合和仓库整合；集中招标管理第三方物流公司，对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订；集成的IT系统实施应用，IT系统支持事业部各自的库存补发计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外部运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来可以节省几百万元。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的