第五章锁定分析第一节锁定概念（1）贝尔大西洋公司购买AT&T5ESS设备案80年代中期，电话交换机由模拟转向数字时代，贝尔大西洋公司购买AT&T30亿美元的5ESS数字转换器。该设备期限为15年，核心是一台大型的专用计算机。但是该设备的操作系统系统是封闭的，只有AT&T公司的有持续开发能力。锁定的部分：增加新功能；增加周边设备；系统升级；无法获得新的供应商。贝尔大西洋公司每开发一个新的电信应用，AT&T就获得的好处。售后的软件升级费相当于设备40%，一笔固定的收入来源。而且AT&T还推销自己高昂的周边设备。1995年，不堪忍受的贝尔大西洋公司将AT&T告上法庭。（2）CA公司的风险锁定运用IBM计算机和操作系统的公司被牢固的索定，因此提供软件的公司非常赚钱，CA就是这样的例子。CA公司在提供IBM操作系统的管理软件方面处于领先地位。锁定的范围：软件系统层面，CA软件的性能稳定，客户转移有系统崩溃的危险；销售者层面上，CA收购了第二大大型机独立软件供应商。锁定的结果：CA成为人均收入最高的公司，超过微软和Oracle公司。IBM在中国市场是收入最高的公司。（3）大众市场的锁定锁定不仅存在大型的操作系统上，大众市场也存在锁定的例子。安装基础数量的大小成为转移成本的基础电话号码锁定；电子邮件地址锁定；WEB页面浏览习惯锁定；软件功能键锁定；结论：锁定存在于信息存储、处理和传输的许多市场，顾客和消费者都面临锁定问题。第二节转移成本3、顾客价值的计算顾客构成了一个信息系统最重要的无形资产，顾客的价值是如何计算的。一个顾客的价值=总转移成本+竞争优势价值所谓的竞争优势价值包括优越质量价值（实在价值）和顾客认可的品牌价值（心理价值）。转移成本是评价顾客价值的关键。转移成本的降低和升高将直接体现了信息系统的价值。4、顾客安装基础（InstalledBase）的价值安装基础构成了企业的规模，如何从这些顾客身上获得利润呢？公司的产品=总转移成本的贴现值+质量/行业控制优势带来的溢价。如果转移成本下降，安装基础的价值有会下降。结论：第三节锁定的种类2、硬件锁定顾客购买昂贵、耐用设备，又高价购买互补产品的锁定。硬件锁定（反锁定）要点：售后市场是最大的利润来源；设备折旧率是否高；二手设备市场的存在；配套设备的使用周期；转移到售前市场；设备配套的软件产品（专利权和版权保护）。我最近新购一台惠普(Hewlett-Packard)喷墨打印机时，当了回上帝。它能扫描、复印，甚至打印！而且只要50英镑。但正如诗人济慈（Keats）所言，欢乐女神之手总是很快挥手告别。我花52英镑买了两个墨盒，才能用我这台“廉价”打印机。我问收银台一脸无聊的年轻人，这些墨盒里装着什么宝贝啊。难道是珍珠溶在陈酒Krug里吗？惊叹取代了气愤。我猜测，惠普等制造商以廉价打印机引诱消费者，随后以昂贵的墨盒收回它所打的折扣。这让我想起了定价策略。定价可以是件非常伤脑筋的事。定价过低会无利可图，定价过高营业额则会下降。如何才能找到有利可图的折中方案呢？约35%的企业只是随市场定价，而25%的企业则削价，另35%在高于成本定价。定价范围取决于产品或服务价值的模糊度或透明度。“信任品”（credencegoods）有大把机会赚取利润，“顾客甚至在使用之后，也说不出价值所在。”食品和饮料等“体验品”的利润率伸缩性较小，因为它们的质量可以通过消费来判断。“搜寻品”的定价压力最受挤压，顾客可以弄清楚什么价格能买到它们。个人电脑便是此类商品，因为人们很容易对电脑的功能作出比较。如果透明度压低了利润率，那么增加模糊度的定价策略则会提高利润率。出售廉价的打印机与昂贵的墨盒，便起到了这个效果，即使这并非惠普等制造商的本意。顾客，特别是零售顾客，往往关注初始成本，而非后续成本。普拉胡教授称之为“剃刀和刀片”策略。手机企业、眼镜商及保险公司都采用这一策略。“剃刀和刀片”策略的弱点是，对手可能开始出售廉价刀片与低成本剃刀相匹配，而你抱着这样的希望，即低成本剃刀会把顾客锁定在自己的品牌上。在打印机方面，这种竞争来自普通廉价墨盒生产商，以及墨盒回收商，如墨盒世界(CartridgeWorld)连锁店。信誉风险是另一个问题。我不是唯一一个对昂贵的打印机墨盒感到恼火的人。公平贸易局(OfficeofFairTrading)和消费者协会(Consumers’Association)过去都曾批评制造商。惠普的托马斯.扎克(ThomasZackor)告诉我：“如果以每毫升墨的价格来看，墨盒价格十分诱人，但这没多大意义”。他表示，开发一种新墨盒，成本高达10亿美元(合5.63亿英镑)。扎克先生补充道，惠普正协助建立新标准，以对不同墨盒的产量进行比较，这应该会提高价格