济南高新区国有资产整合模式报告声明报告的主要思路我们将从四个方面阐述济南高新区国有资产整合模式目录导读不论国内还是国外，非自然形成开发区的主导方都是政府，济南高新区管委会在导向、服务、协调、管理方面有不可替代的作用济南高新区实施“充实提升，开拓发展”战略，面临从建设开发区到经营开发区模式的转变政府为了推进开发区的建设，形成了开发区国有资产，开发区国有资产具有正的外部效应因而，为经营开发区而形成的国资企业的使命是：推动开发区产业发展，促进国有资产保值增值资产划分为功能性资产和经营性资产，在开发区内通盘考虑和调配，分别制定不同的经营目标导读导读济南高新区目前采用的是混合型管理模式，从公司形式上看是政企分开的，但实质上是政企合一高新区的盈利模式也要求有所转变开发区建设早期政企合一利大于弊体现了“小政府、大企业”的原则，有利于充分发挥管委会的行政管理职能和主导作用国内外高新技术开发区的发展历程表明，市场的驱动力成为高新技术产业开发区发展的基础和真正动因开发区内投入的要素包括国有资产应在市场机制下运行，激发市场的内在活力，发挥市场无形的手的作用，适应市场经济体制的要求以经营的观念管理国有资产和开发区各项事务将管委会的主导作用建立在市场机制驱动的基础上促使国资企业克服对管委会的依赖，主动面向市场，产生自我发展的内在动力，激发活力，适应市场经济的要求资产经营的责任主体明确，有利于进行绩效管理，形成激励和约束机制有偿取得财政投入资金，关注投入产出，计算资金成本，讲求收益回报机制灵活，高效运作，提升经营管理水平有利于促进国资企业管理创新和技术创新国资企业能够成为投融资的重要载体，有利于综合运用各种融资方式，拓展资本市场融资渠道国有资产授权国资企业经营，管委会对各公司出资的资产划归国资企业(集团)，国资企业成为代表管委会管理国有资产的载体集团下属公司采取有限公司形式（将来可以设立股份有限公司），其经营风险不会波及集团和其他子公司，从而减少财政风险资产财政局国资企业集团代表管委会对基础设施进行建设和经营，成为基础设施建设的主体，以经营的方式开展开发区建设转换对国资企业的管理方式，各个局真正履行行政管理职能，不再成为管理国资企业的“公司职能部门”建立健全法人治理结构，保证履行开发区国有资产经营使命国资企业（集团）组成结构良好的董事会，贯彻管委会的经营方针，科学决策，保证完成管委会下达的各项目标导读管委会应从经营计划、财务预决算、融资、投资和资金支出等方面对国资企业的经营过程进行监管管委会各部门从行政管理的角度对国资企业进行监督检查和服务支持从而，管委会对各个公司具体经营事项的监管转向绩效管理和重大事项管理，发挥企业的自主性和能动性导读使命愿景建立业绩指标体系，逐级分解集团目标，激励员工与组织的目标保持一致通过业务、人事、财务、审计和信息方面对子公司进行管理控制导读高新区国有资产可以考虑以下三种组合模式济南出口加工区发展中心方案一说明对方案一的评估济南出口加工区发展中心方案二说明对方案二的评估济南出口加工区发展中心方案三说明对方案三的评估对三个方案的综合评价基于济南高新区的现状，我们建议方案一作为现阶段起步方案，方案二成为目标方案高新控股以公司本部为主体开拓房地产和公共设施业务，业务部门发展方向为专业化经营的子公司公共设施运营公司随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放将现有公司划清经营和所辖关系，明确将来国资经营开发实体高新控股原下属公司资产的整合方式金桥集团下属公司资产的整合方式创业服务中心和出口加工区的资产划入高新控股，其考核、人事等仍由管委会管辖，将来转为企业单位后再交由高新控股管理齐鲁软件园发展中心对软件园区的经营作为一个成功模式，成为构成高新控股主营业务的一个业务单元齐鲁软件园建设发展有限公司成为构成高新控股房地产业务单元主要力量由此，形成了高新区所有国有资产的整合，构建起以四大主营业务为主的集团公司，高新控股成为高新区唯一的投资建设主体导读导读发行债券将土地注入到国资企业，国资企业作为土地开发商，借助土地资源进行多方面融资，实现资源到资金的转化以基础设施建设带动土地升值，形成建设资金的良性循环导读以全资、控股和参股方式投资于开发区建设开发，带动招商引资，营造产业环境，并获得价值增长导读引入基础设施建设的市场化机制，吸引外部力量参与基础设施建设，并将基础设施转化为经营性资源实行基础设施项目建设和运营的法人化，高新控股集团承担建设和运营任务导读将来在政策允许的情况下，建议采取政府主导，市场化运作方式，由高新控股集团或下属公司从事高新区土地一级开发抓住开发区开拓发展的时机，拓展房地产开发业务，逐步形成工业、商业和住宅房地产开发的专业化公司对集团下属房地产公司的经营活动进行统一协调和部署导读园区经营公司通过建立高效服务