职场管理心法(二)─权能赋予(2010-08-2821:16:07)没有一位管理者不知道要「授权」，但我们还是看到绝大部份的主管还是在处理大部份的工作，或是抱怨授权的结果只是让自己更累，因为，最终还是要自己再重做一次或是去擦屁股。这不是授权的错，而是很多主管误以为把工作分配下去就叫做「授权」，以为，只要到时间等着验收或是接收成果就行了。殊不知授权的相关配套机制才是重点。授权(delegation)在管理世界已经存在很久的知识，也有很多管理学家分别提出他们的诠释，这中间也发生了很大的变化，各种不同的论点笔者依时间的界定分成五代的变化来说明：1.第一代的管理专家认为：授权就是管理者把工作和权力下放的过程，但责任仍然在管理者身上。2.第二代的管理专家认为：授权除了把工作权力下放外责任也应该要下放，而主管是负连带责任。3.第三代的管理专家的想法比较贴近现在一般认同的定义：授权就是管理者把工作、权力及责任三者同时下放，并应确认被授权者的意愿，如果意愿不够还要去激活他的工作意愿。而主管要负的则是「监督控制」的管理责任。所以，第三代的观念已经把执行工作的角色与管理工作的角色在功能上明显的区隔开了，各司其责并互相补强角色上的差异。4.第四代的管理专家是在第三代的基础上又增加了两个要件：一个是强调在授权的同时还要授予下属解决问题的能力叫「权能赋予」(empowerment)或称「灌能」。并且要赋予相对的资源权限，就像古代黄帝派任钦差一样，一定会授予「上方宝剑」，是一样的道理。5.第五代的授权更在第三代及第四代的基础上加了一条：也就是授权的结果，应该跟企业的绩效管理体系挂勾，也就是要做到「论功行赏」。这样才能趋动组织中的「执行力」。透过以上专家对「授权」的历史发展的定义可以了解到，授权一定要一并授能，也就是主管要从管理者的角色转变成兼有「教练」的辅导角色，不能再是官大的有理，而应排除所有可能造成任务无法成功的内部及外部因素。授权前主管要先确认员工的「工作意愿」，也就是完成授权任务的动机足够吗？并且对执行结果是否有信心，如果，意愿不够则要充份沟通以激活工作的意愿。再来就是要细心教导授予下属解决问题的能力。可以先确认下属目前的工作技巧程度，不足的部份再加以指导，记得不要以为讲过下属一定会懂，所以，在教导后一定要记得验收(以开放式问题询问，例如：我刚刚讲的重点有那些？你会怎么做呢？)，以确定下属抓到了工作的重点或是了解了指标方向。授权后的过程监督控制也是一个重要的关键，而「监督控制」的管理手段分别有─报告(又分成口头跟书面两种报告方式)、分析(也就是要去分析各种有效的数据报表从中找出该注意的地方)、视察(也就是走动式管理亲临工作现场实时发现问题)、考核(也就是要设定合理的指标并加以考评)、检讨(对于成功的部份要总结出经验，失败的部份要找出解决方案作为以后应对的方案)。你可以运用一种或几种管理手段混合使用，以达到授权过程中的监督控制。千万不要授权以后就不闻不问，到时间就要求结果，往往到那时候一翻两瞪眼，有问题都来不及反应修正了。不过，在操作监督控制的管理手段的时候，一定不要让下属有「不被信任」的感觉，因为，当下属觉得你不信任他们的时候，他们的工作态度就会逐渐变成一位公务人员，你说一动才做一动。也就是说，对于新手的授权要更多的教练及监督控制，他们会觉得你很愿意教导，他们也会有成长的喜悦。而对于老手的授权则要更多的信任，在授权时要讲得清晰及记得验收后，就应放手让下属去努力去面对工作的挑战，但仍可配合关键点的少量监督控制的手段，你就可以培养出一位可以独当一面的老手或是职务接班人了。当授权的工作完成后，记得一定要将授权的结果跟绩效考评挂勾，也就是要做到论功行赏。这样才能激励员工愿意承担责任努力完成工作，目前很多企业之所以执行力一直有很大的问题，其中一个原因就是在很多的组织中「多做多错，少做少错」的心态扩散，而做好是「应该」的无奈，让功过得不到相对应的报偿，人性是应该被鼓励的，而绩效考评的目的是要考评员工在考评其间的工作表现，这中间很大一部份就是这一段时间被授权后的绩效成果的考评，所以，不要把绩效考评流于形式，一定要让绩效考评与授权的结果结合起来。另外，因为国人是以儒家性善说的核心思想发展教育体系，所以，绝大部份的主管就会较卓越不好太强势要求下属，心太软容易让下属「反授权」，也就是下属让主管做自己应该做的事项。这是一个很微妙的过程，往往会在主管不善于拒绝的个性或是不信任下属的能力，最终还是自己做授权不下去。当遇到反授权的时候，建议你使用「反反授权」的步骤来因应，首先先「表现你的关心程度！」(使用「发生了什么事呀？」「现在遇到什么问题呀？」的开放式问句来表现你的关心程度)，当下属在诉苦表达出想推卸责任的言语到差不多的时候，就进入第二步骤「探