职场管理心法(六)…如何设定工作目标(2目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中,首先提出了〝目标管理和自我控制的主张〞，他认为〝企业的目的和任务必须转化为目标，企业如果没有总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性就越大〞。概括来说也就是应该让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，并在工作中实行〝自我控制〞以努力完成工作目标。如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，管理者必须要先进行〝目标设定〞，才能进行〝有效管理〞和〝目标管理〞。但是，如果要实现〝目标管理〞，就必须要有〝自我控制〞，〝自我控制〞意味着更强烈的工作动机。什么是目标呢？目标不是命运，它是方向；目标不是命令，它是承诺；目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。设定工作目标的时候可以运用SMART原则。该原则是在工作目标设定中，S是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体，不可以是抽象模糊的；M是measurable：就是目标要可衡量，要量化；A是attainable；即设定的目标要高，要有挑战性，但是，一定要是可达成可实践的。R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联，而且是上下都要有共识的。T是timebounding：对设定的目标，要在规定什么时间内达成。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，你就必须学习并掌握SMART原则。那么我们要如何制定一个好的工作目标呢？建议你可以按照以下七个步骤来制定工作目标：第一步，依照公司的年度计划来理解公司的整体目标。第二步，制定符合SMART原则的目标。第三步，检验目标是否与上司目标认知一致并且吻合公司整体目标大方向。一般的管理者都知道这前三个设定工作目标的步骤，但这只是设定工作目标的基本步骤，后面的四个步骤是达成目标成败的重要的步骤。第四步，确认可能碰到的问题以及完成目标所需要的资源与条件。当上司与我们确定部门目标的时候，作为一个部门的管理者，应该提出完成这些目标，我会遇到哪些困难？为解决这些困难，需要哪些资源和条件？以及要提前做那些前期的准备工作。目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件的配合，所以谈目标，一定要谈相对衬的资源与条件。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义了。第五步，列出实现目标所需要的技能和授权。现在很多管理者在定目标的时候，只管描绘美好的结果，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来200万的能力都需要有很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢？它需要的人力以及人员能力与200万的目标是不一样的。另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等上层管理者的指示，那就不叫目标管理了。第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。有个公司想开拓中国市场，设立了一个中国市场管理中心并辖六个地区中心，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，六个地区中心，才到了四个经理，还有很多的业务人员和销售人员都没到。这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了：我们确实想把事情做好，但我们只有三个人，老板不同意增加人力，我们已经尽全力了！问题就出在这儿，我们事先是设定了目标，但我们没有考虑到人力资源部的人手不足。所以，在这里我们必须强调一个内部客户的概念。要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解跨部门互相的需求，关键是要双方互相沟通协调并把有相互关联的目标资源条件以及该有的责任整合起来。所以企业应该把年底制定目标的会议，变成一个整合跨部门目标资源条件以及责任的会议。第七步，防止目标滞留在中层未往下分解。公司把年度计划中的年度目标往下分解的时候，要严肃对待的，要用正式开会的模式往下去布置。但问题是，很多经营者以为把目标分解到部门就完事了。而中层管理者则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？1.有些人认为没有必要分解，每周照例会给下面的人布置工作就好了。2.或认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋胡涂，还要自己来收拾烂摊子。这里要澄清几个问题─(1).确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作依标准完成。(2).遵循80／20法则。目标管