预算培训教材凡事预则立，不立则废，孔子曰。可以减少公司的信息不对称，让整体公司都知道该挪哪个步，远大的张跃说。让公司对运行情况的测评有个最基本的参照物，白马广告彭总说。人家都说生活节奏尽在掌握，其实企业也一样，有了预算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。预算培训教材预算需要在战略计划下进行操作。战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本法，我们必须逐条遵循。预算培训教材机会导向原则－成也萧荷，败也萧荷。接近控制点原则－将预算分解进行到底预算培训教材企业在不同阶段需要不同的预算模式–创业期间－>以资本预算为基础–成长期间－>以销售预算为基础–成熟期间－>以成本控制为基础–衰退期间－>以现金流量为基础预算培训教材预算培训教材预算培训教材做出让全世界心动的灯具！预算培训教材难道劳丝莱斯的车不让人心仪，不然怎么被兼并？预算培训教材做出让全世界心动的灯具，然后赚个满钵。收入－支出＝（所有企业的追求）投入/产出＝？？？预算培训教材若利润最大化，要么开源，要么截留？预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就是必须的。预算培训教材经营预算（支出仅涉及一个年度内的）–收入预算–费用预算–生产预算–损益预算–……资本预算–资产预算–外部投资预算预算培训教材费用预算资产预算预算培训教材可控费用不可控费用（折旧）所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念，比如，车床的折旧对研发不可控的，但是是否购买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比如，人事的生病报销的费用对人事不可控制，但是公司对公司是否报销确实可控制的。预算培训教材根据业务量控制本部门的可控费用。从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用。尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，却能带来新的思考方法。预算培训教材制订销售预算分部根据历史水平和业务发展提出需求高层检讨各分部预算分发核准的预算每季度根据各部门的超支情况进行调整预算预算培训教材节约时间，分部不用花很多时间分析本部在来年的费用需求。公司的处在起步期，很多业务和操作人员的水平不成熟。比如：用完全同样的东西不同的采购购买差别可能会很大。预算培训教材没有同公司的销售预测挂钩，分部就不清楚公司究竟预计能有多少的钱可以花，而是只知道自己需要花多少钱。分部为了便于工作开展，一般在历史水平上采取宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求。所有的预算没有考虑相依附的业务量的变化。预算培训教材业务部制订销售预测财务部经济销售预测制订现金预测董事会经营预测和资本预测的上限分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每项预算需求提供需求明细财务部根据历史和业务分析，会同分部调整董事会批准执行(除非香港总部批准，超支部分按照比例从年底花红中扣除)半年对预算根据业务进行调整预算培训教材预算培训教材仍然以销售预测为导向编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项提供需求的明细，不能明确部分不能超过30％。分部必须对所有的费用找到依附的业务量，根据业务量进行弹性考核。预算超支和节支的部分提请总(副)经理联系年底补贴。预算培训教材需要什么为何需要预算培训教材计划费用额度/计划业务量$实际费用额度/实际业务量超出（节支）的比率X计划费用需要按照比例由部门费用或者薪资承担。备注：比例包括零预算培训教材部门经理每周检查部门所有费用情况，要知道100元的费用在长虹股份需要买10000元的产品才能持平，若部门经理都不控制本部门费用，没有员工会愿意过些略紧巴巴的日子。每月依照对应业务量检讨费用情况，随时提醒属下，节约公司的费用在薪资上有变化。预算培训教材净利：公司收入在扣除所有费用的情况下的净收益。净利率：净收益/收入，为了避免评价IBM跟鸿明的运行状况不可比，所以采用相对值比较。投资回报率：净收益/投资额，我投出多少钱能多少回报。预算培训教材降低成本：是否购置新设备以降低成本？规模扩大成本：建新厂房，仓库和其他设施以