国家职业资格培训人力资源管理师绩效管理概况1、绩效的定义2、绩效考评与绩效管理绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。有关绩效管理需要强调的三点组织为什么需要绩效管理组织需要注意的问题管理者为什么需要绩效管理绩效管理中的角色人力资源部门的管理责任★明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）★参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）★寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）★及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）★获取解释的机会（消除误解、解释原因）绩效管理的三个核心功能绩效管理的五个核心理念绩效管理的八大误区绩效体系设计的步骤第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计绩效管理系统设计的基本内容对绩效管理系统的不同认识绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计绩效管理流程的设计第二单元绩效管理系统的运行绩效面谈的种类：1、绩效计划面谈即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。2、绩效指导面谈即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈3、绩效考评面谈即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结的评估4、绩效总结面谈即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：1、单向劝导式面谈，亦称单向指导型面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，原因是：1、系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当2、考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料提高绩效面谈质量的措施与方法（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1、有效的信息反馈应具有针对性2、有效的信息反馈应具有真实性3、有效的信息反馈应具有及时性4、有效的信息反馈应具有主动性5、有效的信息反馈应具有适应性绩效改进的方法与策略一、分析工作绩效的差距与原因（一）分析工作绩效的差距其具体方法如下：1、目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法2、水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较的方法3、横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述的目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距（二）查明产生差距的原因绩效改进的方法与策略二、制定改进工作绩效的策略（一）预防性策略与制止性策略（二）正向激励策略与负向激励策略正向激励策略：是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略负激励策略：也称为反响激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：1、及时性原则2、同一性原则3、预告性原则4、开发性原则（三）组织变革策略与人事调整策略1、劳动组织的调整2、岗位人员的调动3、其他非常措施，如解雇、除名、开除等绩效管理中的矛盾冲突与解决方法由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流2、采用具体问题具体分析解决