技术型管理者的自我突破之路一、技术型管理者转变的三个维度技术型管理者要想真正成为一名合格的管理者，需要带领团队达成任务目标，完成三个维度的转变，如表1所示：表1技术型管理者转变的三个维度三个维度技术专才技术型管理者时间配置合理配置自己的时间管理团队的时间工作技能亲力亲为的动手能力通过团队成员完成工作的能力工作价值独立工作的个人价值管理工作的团队价值1.从个人效能到团队效能技术型管理者必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，同时还要帮助他人高绩效地完成工作。效率与效能技术型管理者要清楚效率与效能的含义与区别：效率。通常所说的效率，可以从两个方面来理解：一是用同样的投入获得更多的产出，二是在同样产出的情况下用最少的投入，即效率追求的是用最少的投入获得最大的产出。效能。效能指的是效率加上达成目标的能力。企业如果仅仅关注效率，单纯追求最大化地利用设备和原料生产最多的产品，却不关注有没有订单和客户需求，就会造成积压和浪费。所以相比效率，企业和团队要更加注重效能。时间管理的“四象限”工作法所有工作可以分为四个象限，分别是重要而紧急的工作、重要而不紧急的工作、不重要而紧急的工作以及不重要又不紧急的工作。如表2所示：表2工作的“四象限”划分表重要而紧急重要而不紧急不重要而紧急不重要又不紧急重要而紧急的工作。重要而紧急的工作，很多是因为工作效率不高而造成的，对此，要通过工作流程的改善和科学的时间分配，将这些紧急的工作变成不紧急的工作。重要而不紧急的工作。重要而不紧急的工作是企业员工最愿意做的工作，时间充分同时意义重要，所以应当扩大这个象限。不重要而紧急的工作。实际工作中，每天都会遇到许多此类工作，例如不重要的会议、垃圾邮件、推销电话等。对此，管理者要学会授权，将这些重复的日常事务性工作交给部属去做。不重要又不紧急的工作。不重要又不紧急的工作可以暂时搁置不做。高效时间管理方法办公室5S管理。办公室的日常工作可以采用5S管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养），例如，可以将各月的档案卷宗排列整齐，在书脊上用油笔画一条曲线，这样就能快速发现缺失了哪一册；所有电脑中的文件都要备份，以防数据丢失等。【案例】站着开的会议佳能公司的会议室很有特色，里面只有桌子，没有椅子，而且桌子的高度比普通桌子高了不少。每次开会时，公司从上到下所有人都只能扶着桌子发言，时间稍长就感觉很累，所以会议总是很快就结束了，有效避免垃圾信息传递。与此类似，世界产销量第一的丰田汽车公司的会议室也是如此，即使是最高级别的会议，高级主管们也只能站着听总裁讲话。此外还有快餐巨头麦当劳，为了加快顾客流动速度，麦当劳把椅子做得很不舒服，甚至靠背有点前倾，就是为了防止人们坐下就不愿起来。对比这些站着的会议室，国内某些机关和企业的会议室可谓豪华舒适，与会者往往在老板椅里一坐就是半天，会议开得又长又慢，效率极低。提高会议效率，不妨先从撤掉椅子开始。明确的量化目标。团队在做任何事情之前，必须有一个明确的目标，然后再朝着这个目标前进，所有工作都是为了达成这个目标，这样就能做到高效利用时间。方向大于效率。企业不能只追求机器开得足、原料用得多，还要有明确的方向，否则就像一个盲目前行的人一样，如果方向错了，就会南辕北辙，跑得越快就离目标越远。做事情设定期限。如果做事情不设定最后完成期限，就很容易产生前松后紧的心理，造成时间的浪费。遵循40/30/30法则。每天的工作时间可以按照40︰30︰30的比例分配，40%的时间是被动的，要按照计划和要求完成工作；30%的时间是主动的，目的是把工作做得更好和个人的未来规划；30%的时间用于做一些突破性和革新性的工作。这样一来，工作效能就能比其他人提高许多。帕金森定律。所谓帕金森定律，是指在一个团队中，如果领导者无能，总是完不成目标，此时有三种选择：一是辞职走人，二是找一个能力强的人来帮忙，三是找一个比自己更差的人来帮忙。在这种情况下，人们总是选择第三种做法。而新来的人又面临同样的情况，然后做出同样的选择……最终结果是所有人的能力都越来越差。可见，当人对自己过于姑息，给自己过于宽松的条件后，能力就会被逐步稀释。【案例】写信的老太太有一位老太太希望给100个人写信，她估计了一下，自己平时写一封信要10分钟，因此这100封信共需要1000分钟，但是为了时间宽松一点，她给自己设定的时间是1500分钟，觉得时间肯定够用了。于是，老太太就开始写信，由于觉得时间很宽松，她就慢慢悠悠地写，写完了再不慌不忙地叠好、放进信封、贴好邮票。最后的结果是，1500分钟过去了，老太太依然没有写完。帕金森指出，如果工作时间充裕，人们就会放慢工作节奏或找其他不重要的工作把时间用完。反之，如果将时间安排得紧缩