对于自身能力深造的困惑一、作为从事银行业的职工，面对目前国内外各类方向的证书和各类深度的资质，经常会觉得困惑。在获得会计证、基金、保险、金融英语一类基础证书后，将会面对一些更加广阔和深入的知识体系，这些知识体系针对方向不同，有分析、理财、评估、司法等等，难度各异。尽管此时的员工个人很愿意自身深造，但是一方面很难多面发展，面面俱到；另一方面本行对哪些知识体系的员工有所需求没有明确的提示，员工自身也担心专攻的方向成为鸡肋。这时我们会感到缺少一些指导性、方向性的建议。二、每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地去思考问题，任何事情都具有双面性，有好就有坏。虽然性格有所不同，但是员工进入各自工作环境后，对于岗位必须达到基本的要求，如会计部门的员工即使善于言谈，也必须保证业务合规；客户经理即使内向独立，也必须保证营销业绩。一些培训教材中，更多是介绍产品，人格培养，而我觉得如果想更好的共同进步，应当将一些优秀员工的先进行为准则和工作成果进行推广，如柜员的话术、会计的工作步骤、客户经理的申报材料等等，个人感觉从案例中可以比理论上领悟更多。提高我行内部效率的一点看法一、作为一个客户经理，对于县支行与市分行的工作分工的认识，主要是营销和审批的功能区分，但是有时候营销速度和审批速度不匹配，容易让客户经理不能及时转向营销，甚至造成业务流失。打个比方，即使咱们后台处理业务多么迅速有效，欣然来办理业务的客户有再多，但是如果只开放一个窗口，则只能无奈的接受投诉和客户的流失。具体到客户经理，有时也会经历类似情形。对于申报材料的提交过程，最初要经过合规性审查和材料审核，接着经审批人总体把握，最后提交牵头审批人定夺。相对而言，最初步骤最为繁琐，因为这种审查对材料格式、完整性、测算步骤、文字内容等等细节进行审查，大到材料格式不规范，小到一个数字的错误，都要确保更正，为后期审批人清除不必要的小错误，更方便最后牵头审批人的整体把握此项业务的各方面情况。无疑，最后的审批步骤起到至关重要的作用，但是客观上，最初的合规性审查的同事需要逐句审查，从而耗费时间最长。现在的问题是，在这个支行与市行交流的重要节点上，一般市行是配备一个人员的，这就难免出现业务积压情况，就像不断涌来客户，但是银行只开放一个窗口一样。在从事客户经理之前，我在国际结算条线工作过，业务积压情况比较少，一方面办理国际业务需要审查的资料相对少，因为国家外汇资金监管较严，违规风险很小；另一方面，外汇业务量较少，所以在支行与市行交流节点上可以及时处理完毕。而人民币业务量与外汇业务量对比当然不是一个重量级，所以我想，如果可以双线、甚至三线处理，到审批人处汇合，是不是可以提高审批效率，更好的支持县支行方面的业务拓展。二、为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。这是建行的企业文化，建行也做得非常优秀。建行的员工工作面宽，个人能力优越，但是和一些优秀外资银行注重团队合作相比，建行员工给人感觉相对独立性强，这可能与国外从小就进行团队合作教育有关。不可否认正是众多鹰一般的个人给我行带来巨大利润，但是我相信狼一般的团体可以把利润再次放大，如果能将各个团队的力量进行融合，发挥团体的力量，相信可以获得更大的成功。但现实中个人条线与对公条线之间基本没有交集，部门之间、员工之间很难有发挥团队精神的合作空间。究其原因，一方面现阶段绩效目标的设定方法和设定原则相对简单；另一方面，绩效目标的拆解一般是单纯地将指标进行除法，分配到个人的是相对独立的个数和金额。我想，如果能把除法拆解与流程拆解结合，是否可以更好发挥员工的工作能力？首先，不改变将指标进行除法拆解的基本原则，其次，以完成指标为导向，让不同员工在各个工作环节发挥特长，对于整体实力弱的员工可能在某个环节或流程效率高，这样可以避免短板效应，再次，1+1>3的道理大家都明白，任何可以发挥团队力量的地方，都值得去探索。团队目标认可了任何个人在某方面的优势作用，所调动起来的个人的主观能动性是无限的。