职位描述与评估做还是不做做还是不做这是个问题理论上讲职位描述与评估是所有人力资源管理的基础如果没有这个基础其他的管理诸如招聘、业绩考评、培训、薪资福利就多少有些沙滩上建房不是说不能建就是建起来以后让人心惊肉跳。但是我们能够看到的现状是很多中小公司其实是没有什么职位描述的那也似乎并不影响他的业务发展又有很多大名鼎鼎的一流公司他们的职位描述与评估可能已经束之高阁尘封多年与现状完全脱钩那也没有听说哪个一流公司因为这个直接导致什么业务上的严重后果。所以要不要做这套兴师动众、劳心费力的所谓HR基础工作如果职位描述与评估仅仅是HR工作的需要而不是企业经营管理的需要有多大的必要做呢做了有多少好处不做又能如何呢或者进一步说如何使职位描述与评估真正提供附加价值而不仅仅是HR的纸上谈兵实际上最多见的老生常谈是职位描述与评估是人力资源管理中重要的基础工作它同各项人力资源管理工作息息相关。一个新的说法是知识经济时代随着组织结构的扁平化、网络化、人性化、组织信息共享普遍化企业中知识员工所占比例越来越大人力资源管理越来越“模糊化、柔性化、团队化”而“规范化、标准化”不再重要。因此作为现代人力资源管理制度基础的职位描述与评估应该淡化甚至模糊。所以是否要做职位描述与评估要看企业中的管理问题是否可以通过规范化来解决而管理上不规范的问题是否可以一直追究到职位描述与评估的不完善以及与此密切关联的职位设计与定岗定编。职位描述与评估是规范化管理的基石正是因为这件事情太基础了所以不容易透视其中的利害而企业是否需要管理的规范化抑或需要的是人性化的模糊管理是由业务发展的阶段和企业规模与性质决定的。最近著名的职位评估方法的鼻祖HayGroup公司针对1200位HR人士的调查显示2002到2003年期间◎96的企业使用某种形式的职位评价其中点因素评价住被认为是最有效的工作评价方法◎大约58的企业认为他们的职位中有60能与市场匹配但是通常其余的40是更加关键的职位这意味着缺乏更加有效的企业内部的工作评价◎大多数组织97有某种形式的职位描述但是其中的33认为这些描述中已经有很大一部分过时⑶椅抻?◎大多数的工作评价是因应一线经理的要求而作的约占60g仅仅18的比例是主动实行的工作评价及跟进◎40的组织认为他们有20的职位给付的薪金幅度不当这代表着企业成本的浪费。调查结果表明企业仍然在广泛地使用工作评价方法只是HR尚未能充分优化其功能。成熟的工作评价帮助组织取得他们在人力资本中的更佳投资回报而这个“更佳”的概念实际上是当你没有得到更佳的时候往往意识不到你还可以更佳。10年前中国企业的发展可以某种程度上依赖市场带动但是据最新的调查显示我国现在80的行业供过于求12的行业供需平衡这意味着由市场带动的时代已经越来越远企业不得不面对越来越剧烈的竞争竞争意味着规范化甚至是精细化管理意味着以管理水平区分企业追求管理利润的时刻已经无可回避地到来了。所以企业除了要衡量“做什么”的成本还要进而衡量“不做什么”的代价。HR工作中的经典片段职位描述是在职位信息收集的基础上进行的是对职位类型、工作环境、资格能力、责任及工作标准的综合说明用以表达职位在企业内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职位管理是职位评价的重要依据。当我们确信职位描述与评估是我们的企业必须要走的一步的时候为了职位描述的撰写我们采取了所谓的面谈式方法理论上的原则是一与业务主管密切配合二与被面谈者快速建立融洽的气氛三准备完整的问题表格四要求对方依工作重要性程度依序列出五收集之资料让任职者及其上司确认修正。但是在现实中只见我们的人事主管把职位描述的目的和意义做了长篇大论的一番阐述甚至把老板也拿出来虚晃一番之后见对方连连点头表示很明白这才淡淡地说了句“那么我们先把你每天在做的事情罗列出来写个流水帐”。对方的眼睛立刻警醒起来“两弯似皱非皱笼烟眉一双似怒非怒含情目”分明送出一个大号的“为什么”来。于是不得不再次开始重复解释……令人惊讶的是即使是最高级的经理有时候也会流露出一种“自卫”的口吻来描述自己的工作而员工就难免会带出些许的恐慌神气。虽然在理论上职位描述与评估全是围绕着“工作”来进行但是任何有HR实战经验的同仁一定能够体会到这一切的实质仍然是围绕着“人”来进行的而且是会思考、能感受和善质疑、有情绪的“活人”。面对HR主导的“包藏祸心”的职位描述面谈面对“深不可测”的职位评估量表如何最大限度地化解疑惑和戒备如何最大限度地获得合作是HR面临的现实问题也是职位描述与评估能否顺利进行的关键。所以如果职位面谈能够成为一次轻松愉快的“聊天”那最好就避免成为公事公办的谈话如果职位评估能够降低敏感度那就最好不要去点击不该碰的链接与因素例如与地位和工资的关联。九大先烈壮举与一个悖论由于耳闻目睹同行的一些“英勇”行为以下九大实战利器源于我们HR在实战