如何提高管理者的执行力如何提高管理者的执行力企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策领导层、好的发展战略、好的管理体系，更重要的是要企业中层管理者有执行力。执行力 就是企业中层管理者理解并组织实施的能力。相对于决策层若定位于“做正确的事”，作为执行层的经理人的定位就应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。执行力不强的 3 大表现大部分管理者都善于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在执行力差的部门领导手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层领导面前说话没有适当当的份量，虽然具有一定的工作经验和热情，有令人佩服的原则立场，但是在执行工作方案时缺乏灵活的工作方法，原则性的认知和把握；由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，尽管是尽心尽力，也会得不偿失。具体表现在以下三个“度”上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。要加强“ 3 ”度，必须提高中层领导的 8 项能力中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该加强提高以下八项能力：领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己监控头尾即可。要把工作时间放在部门的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检查时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。做好了 20%的重要工作，等于创造 80% 的业绩。指挥能力  无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使下属有共同的方向去执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥下属，首先要量化工作分配，要检查下属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。指挥的最高艺术；是指导下属能够自我指挥。控制能力控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。谈到控制常常会令人产生不舒服的感觉，但企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。反之，若控制操之过急或是控制力度不足，也会产生反作用：控制过严使下属口服心不服，控制力度不够则可能使一些制度难以实行。最理想的控制；就是让下属通过目标管理方式实现自我控制。协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成。但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。 最好的协调关系；就是实现任何双方的共赢。授权能力任何人的能力都是有限的，作为经理人不能象业务员那样事事都亲自忙碌，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。下属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的每个人会做什么事，肯定胜过自己一个人事事辛劳，由此你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记；成就于下属，就是成就自己。判断