第八章控制引入案例场中的盗窃机会，穆斯塔法要求顾客将包存放在入口处；收款员确保每个购物袋上都装有塑料把手，因此顾客不可能滑落未付账的物品；身穿便装的保安和监控录像监控着堆满丝绸沙丽、黄金首饰、电风扇、电饭锅等商品的走道。这两个商场并排坐落在新加坡的小印度区。除单纯的品种丰富外，商场还长期保持比许多竞争对手更低的价格，尤其是电子产品。穆斯塔法的顾客中大约有40%是旅游者。提高公司效率和有效性的希望在于控制顾客在砖混建造的商场中偷窃，然而在当今这样的电子化世界中做到这一点又谈何容易。在1994年，穆斯塔法建立了网上商店。网上提供大约5000种商品，实际仓库中的库存达上万种商品。同时还伴以多项创新举措，如汇率定期变更。顾客订货数小时内送达。然而，欺诈问题几乎同时产生了。尽管公司的软件对每笔交易都进行了加密来保证顾客的财务信息不被窃取，但是不要求顾客用信用卡进行在线支付时确认身份。非常不幸，穆斯塔法不能杜绝假信用卡交易，这也是所有网上交易所面临的问题。当顾客使用假信用卡购买商品时，只好由穆斯塔法来承担损失。萨利姆要求针对这个问题写出一份计划。如果你处于他的位置，你会采取怎样的步骤来控制信用卡欺诈问题。学习目标本章脉络第一节控制概述2、设计控制系统市场控制（marketcontrol）例如：三菱公司，各个部门（消费产品、工业产品、工业设备及部件）依据其产生的利润来进行评价。在这样评价的基础上，公司管理者可以对诸如资源分配、战略变更及其他需要他们注意的工作活动进行决策。官僚控制（bureaucraticcontrol）小集团控制（clancontrol）例如：SAS研究院，个人对于预期的适当行为及行为准则具有良好的意识。组织文化——通过共同的价值、规范及关于公司缔造者的故事——传达给员工个人“这里什么是最重要的”及“什么是不重要的”。SAS的员工不是依赖上述管理控制，而是靠小集团的文化进行指导和控制。注意二、控制的重要性控制的重要性三、控制过程1、衡量b.统计报告（statisticsreport）d.书面报告（writtenreport）比统计报告要慢一些，比一手报告相比要正式一些，比口头汇报要精确和全面。1、衡量思考比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。品牌（1）什么也不做（3）修订标准工作中的偏差也可能来自不现实的标准，如指标订得过高或过低。朝日和科罗娜的标准是不是订的过高？百威是不是订低了？4、小结四、控制类型1、前馈控制2、同期控制3、反馈控制五、当代控制问题例如技术发达国家的全球性公司的管理者，除标准化的规章和直接观察来保证工作按计划进行外，更多的使用间接控制手段，尤其是与计算机有关的报告和分析。技术欠发达国家的管理者倾向于更多地依靠直接观察和高度集中的决策来控制。美国45%的公司和《财富》1000强中的17%使用某种监视软件，摄像机的使用更高达67%。《纽约时报》管理中心解雇了23名工人，还有一些人遭到谴责，原因是他们违反了公司制定的关于禁止使用公司邮件系统来“制造、传播或展示任何具有冒犯或破坏性的信息，包括照片、图片及声音材料”的规定。员工偷窃是指任何未经允许将公司财产拿出作为员工个人使用的行为。其范围从贪污到填写虚假报销单，到从公司办公室搬走设备、零部件、软件及办公用品。4、工作场所暴力此外，恃强凌弱、骚扰、聚众滋事和拉帮结派行为可能与直接肢体暴力一样具有破坏性。目前，各种职业的不稳定，给工作场所带来了巨大压力，使我们看到了更多此类形式的暴力。该研究称，据得到的不完整数据显示，恃强凌弱、骚扰和胁迫工人的趋势明显上升，影响到逾10%的欧洲劳动者。在发展中国家，妇女、移民和儿童是最易受到攻击的人群。据报道，在南非、马来西亚和科威特等不同地区，性骚扰和虐待问题严重。同时，研究指出，近年来美国和英国的肢体暴力有所下降。在美国，工作场所杀人事件从10年前每年逾1000例，降至2003年的630例左右。工作场所暴力和办公室狂暴每年给美国造成200~300亿美元的商业损失。第二节价值链管理一、什么是价值链管理2、价值链管理价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。拓展拓展二、价值链管理的目标价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。Iomega公司是一家生产个人电脑存储设备如ZIP驱动器的厂家，经营它的价值链是从加强与内部提供者的关系开始，然后拓展到外部供应者和客户的。当公司的价值链管理的经验加强和提高了，他们和客户的联系也会变得紧密，这样，客户就会为价值链上的成员创造财富。三、价值链管理的要求宜家通过在家庭装饰行业重新创造价值链，从而使自