FCC/QG07.10—2005FCC/QG07.10—200507.10-07.10-FCC/QG07.10—2005中国石化集团第四建设公司2005—05—10批准2005—06—01实施07.10-项目组织管理办法1适用范围本办法规定了公司项目部规模、组织机构、人员编制等组织管理要求，公司项目成立后的组织建设依照本办法。公司委托专业公司管理的项目其项目组织管理参照本办法执行。2原则2.1总则2.1.1公司根据工程的具体情况确定项目部的管理组织、设立形式及人员的编制。本办法规定的内容为一般性原则，特殊情况由公司决策层根据实际情况确定。2.1.2项目部从命名上一般以区域项目部和项目部为单位，在规模上分特大型项目、大型项目、中型项目和小型项目。公司的项目部一般由公司直接管辖，公司根据情况可委托专业工程公司代表公司进行项目管理。2.1.3项目部的成立与撤销由公司决定，公司的相关部门、处室根据职责分工在职责范围内负责具体工作。2.2项目组织的管理原则2.2.1项目组织设计。项目组织的设计应依据项目管理规范和合同要求，针对项目管理特点及项目管理目标对项目的管理范围及实施内容进行覆盖。2.2.2项目组织管理。项目的组织管理应以P3管理为支撑，以专业管理为基础，根据P3管理要求确定管理的机构、管理职责及管理的核心人员的编制。项目组织的运行以P3管理要求为基本内容，所进行的管理应符合P3管理要求。2.2.3项目组织设立原则：a)精干高效原则。工程项目管理以合同履约为基础，以实现项目管理目标责任书为目的，管理工作具有独立性和一次性的特点，因此项目的组织要体现组织机构和人员结构的精干与高效。b)有效幅度管理原则。项目组织应根据项目管理的特点决定，一般情况下项目管理的管理幅度应以同一地点、同一业主为基础。c)责权对等原则。项目部在公司规章制度的管理约束下，项目经理作为第一负责人担负责任并行使职权。项目组织成立后项目经理即对公司确立的责任目标负责，根据项目管理目标责任书担负起全部职责，同时行使公司授予项目部各项权力。在职责范围内任何组织和个人不得干预项目经理行使职权。3项目组织设立3.1项目部的设立3.1.1工程招投标阶段公司即拟定项目部并确定项目部的核心人员。项目部班子组建的工作由人力资源处、党委组织部牵头征求相关部门意见，项目经理、施工副经理由工程管理处提名，项目主管经营副经理由经营管理处提名，项目总工程师由技术处提名，经公司领导班子研究决定后由人力资源处行文下发。党委组织部、人力资源处、工程管理处、经营管理处等负责项目班子的考核评价。3.1.2根据批准的项目管理实施规划，确定项目部的管理任务和组织形式。3.1.3确定项目部的层次，设立职能部门与工作岗位。3.1.4确定人员、职责、权限。3.1.5由项目经理根据项目管理目标责任书进行目标分解。3.1.6组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。3.2项目部的组织形式3.2.1项目部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定：3.2.1.1公司的项目规模按特大型、大型、中型和小型划分，项目规模的大小由公司根据工程规模、特点及重要性进行确定。原则上按以下标准划分：a)合同总价在7000万元以上的为特大项目；b)合同总价5000万元以上的为大型项目；c)合同总价2000万元以上的为中型项目；d)合同总价2000万元以下的为小型项目。一般情况下特大及大型项目按矩阵式项目管理组织设置项目部。中、小型项目一般按直线职能式项目管理组织设置项目部。3.2.1.2项目部的人员配置应满足施工项目管理的需要。职能部门的设置应满足项目管理内容的需要。大型项目的项目经理原则上应具有一级项目经理资质，项目管理人员中的高、中级职称人员应按集团公司对项目管理的要求比例配置。3.3项目组织机构设置3.3.1项目部是经公司命名、授权，代表公司执行区域管辖范围内对一个或多个工程建设合同履约的管理机构。负责组织和管理区域内各单位履行合同，统一协调开拓本区域内及周边地区市场开拓，统一本区域财务管理，统一本区域资源平衡。统一本区域结算工作的协调，保证实现公司确定的各项管理目标。3.3.2项目部实行项目经理责任制，项目领导班子一般由经理、书记（兼职）、副经理、总工程师组成，公司采取委任和竞聘相结合的方式产生；项目部的定员编制根据公司规定结合工程实际确定。3.3.3项目部以生产要素优化配置，动态管理为基本原则,按照精干、高效的原则设置专业管理部门，配备相应人员。原则上按项目大小、装置规模等情况采取矩阵组织结构和线性组织结构等组织结构形式。a)特大及大型项目部的生产管理机构可参考以