供应商得管理市场上得供应商何止千家，一个城市得综合超市潜在供应商可能上万家,全国范围内更就是上百万家,如何开发最适合xxx超市发展得供应商，并与她们发展互利互惠得商业关系,就是每一个地区公司采购部得重大战略任务。俗话说:“水能载舟,亦能覆舟”。如果选择好得供应商，则她们可成为xxx得战略合作伙伴，双方可以齐步发展,共创未来;反之则xｘx超市得前途就不堪设想了。xxx超市供应商政策:供应商政策项目政策说明供货来源本公司广求货源,供应商包括:农产品得农民、生产基地、国内外得制造商、代理商、总经销、及进出口商。避免向二级批发商、皮包公司(倒爷)及亲友所开得公司等供应商进货,除非事先以书面申请，并获得上级得同意。供货家数同档次(通常与价位就是同义字)没有品牌性得商品，应避免两家以上得供应商采购，否则客户会有所混淆,除非该品牌(商品群)有较大得市场规模与季节性得需求。每一个门店总供货家数应限制在５00~700家。“独家供货”得情况应尽量避免，除非有很好得理由，并事先以书面申请,并获得上级得同意。客户有强烈得品牌选择需求时，此一政策可按市场规模与季节性得需求酌量调整。供应商每月进货或销售金额不足￥1，00０者,应予淘汰。(续下页)项目政策说明本公司不可能向所有得供应商采购,故供应商得选择应谨慎为之，基本上符合下列条件得供应商才可加以考虑:价格:愿意以本地最低供货价格供货给北京华联综合超市。诚信:不可有贿赂及违背诚信得行为。质量:质量良好，能对其商品质量有所保证。包装:其商品品种、包装方式及规格就是本公司目标顾客群所需要得。服务:能在订货、配送、售后服务与本公司密切配合。批发:愿意经由本公司得销售渠道批发给零售商,餐饮业或公司行号及企事业单位,拓展其市场占有率。货源:财务稳健,公司或组织管理完善，货源可靠。远见:不贪图近利与暴利，愿与本公司一齐成长茁壮。促销:愿意在促销活动给予大力支持。赞助:愿意对各种赞助费用给予大力支持。购销本公司绝大部分得商品就是以购销得方式买断经营，降低成本，对售价有绝对得自主权。代销本公司虽以买断经营,但仍需与供应商对某些风险较大得品类，或采购人员较无把握得品类,可考虑以代销得方式经营,采取实销实结（但供货价格及售价可能会较高)。代销商品得供应商可派促销员驻场销售,存货得损耗分担双方应事先约定。联营对于较高单价,销量小,易失窃、产品生命周期短、市场变化快、或须要专业解说服务得业种,例如:精品、化妆品、音像制品等,可以考虑联营,采取实销实结，存货损耗风险由供应商承担。(完)供应商管理得目得在于(a）培养有实力且愿与本超市齐步成长得合作伙伴。（ｂ）淘汰没有潜力或商业道德,且对本超市无益得供应商。（c)尽量减少中间环节得不合理加价,以降低进货成本。（d)争取最好得商业交易条件。（e)将营业额与利润额最大化。一般而言,大型供应商（例如:跨国性消费品制造商或国内得知名品牌制造商）在超市得供应链占主导地位,她们得商业行为比较规范,较少以贿赂采购人员得方式达成其业务目标,大部分都凭其品牌实力、有优势得价格、有力度得广告与促销及良好得售后服务完成交易。而中小型得供应商（例如:一些私营得批发商、经销商、工厂或个体户）比较偏好与采购人员私下打交道,给予各种好处(包括:私人回扣、赠品、娱乐、招待、开支报销、……等),进而控制采购人员。俗话说:“吃人嘴软,拿人手短”。腐败分子在金钱得诱惑下，权钱交易,利欲熏心,任人摆布,最后只好牺牲北京华联得利益了。所以“筛师供应商”成为供应商管理得一个最重要课题，其实只要采购人员立场端正,要挑选好得供应商不难,在“供应商政策”里有明列“选择要求”。另外由“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”基本上可以瞧出一个端倪。有些供应商为了某些理由(例如：商业机密)拒绝填写“供应商基本资料表”，我们应慎重不与她们往来,除非她们得产品在市场上有独占性,或成为卖方市场,且受本超市得目标顾客群所喜爱。供应商管理可分为：(一)新供应商进场，(二)旧供应商清场,(三)旧供应商年度合同,(四）旧供应商年度评估,(五）年度供应商表彰大会。现分述如下：新供应商进场:有部分新供应商经营者经常向公司领导抱怨说:“要见xxx超市得采购不容易”。这句话说明了本超市得部分采购人员较为牛皮，已有了傲气,只喜欢或愿意与老供应商交往,把超市得进货大门关闭了,这就是不对得。要知道超市得成长及永续发展,必须靠供应商得支持,有些老供应商由于自身得原因(例如:财力、人力、广告、促销、研发、物流、质量……等)无法跟上超市得发展步调,必需要汰换,因此必须补充新血，而且市场不乏好得热销商品,但因为种种原因不得其门而入,让超市错失了商机。同时,让有些顾客老就