内部资料全面预算—管理控制PAGE４６全面预算管理----管理控制篇2006年推行全面预算管理，要覆盖所有的独立经济核算单位、公司总部职能部门及项目部、各级管理人员。通过预算管理涵盖资金管理，实现计划管理、过程控制、目标考核，从而降低成本增加效益。根据预算篇测算，提出以下管理控制及改进措施。一、主要部门权责（1）财务部的预算监控权责：集团财务部：a.负责制定集团统一的会计核算标准，并负责全年财务决算工作，真实反映预算执行情况，保证数准确性、时效性；b.监控预算执行过程中的资金状况，尤其是现金流量；c.负责年度预算中期间费用预算的编制和分解工作；每月根据年度费用预算及上月各单位实际发生情况下达本月期间费用预算，监督各单位执行，并于次月上旬将结果及时反馈经营发展部；d.严格执行财务稽核制度，定期轮换各单位财务总监；每年进行年度总评排名，对排名后两位的实行末尾淘汰。e.负责对全面预算中期间费用部分进行全权解释、培训。各单位财务科：a.负责本单位全年财务决算工作，保证财务数据的准确性、时效性；b.执行月、年期间费用预算，保证期间费用得到有效控制.（2）经营部门的预算监控权责：集团经营发展部：a.负责编制公司年度预算中销售收入及贡献毛益预算，并进行指标的分解；b.负责每月中旬前及时向人力资源部提供有关预算考评资料，作为考核当月工资的依据；c.受总经理委托，负责统筹协调、监控全面预算的编制、执行、考评、调整、仲裁等工作，牵头处理预算执行过程中的重大或特殊问题；d.负责组织全面预算管理的综合培训工作；各单位经营开发部：a.负责按月向经营发展部提供收入及贡献毛益预算指标完成情况；b.负责监控本单位各项预算完成情况；（3）人力资源部的预算监控权责：集团人力资源部：a.负责配合财务部编制年度工资性费用支出预算；负责建立与预算相配套的薪酬体系及考核分配体系；b.负责按月组织对两级机关管理人员的考核和奖惩工作，并于每月中旬前将工资发放考评结果报财务部发放；c.在预算实施过程中，对有关工资部分的预算调整进行监控。(4)审计部门的预算监控权责：负责每季牵头各主要部室对全面预算的执行情况进行检查，发现问题及时反馈总经理；对预算委员会就预算执行、预算仲裁和预算调整中的重大事项或特殊问题，接受预算委员会委托组织调查或指定审计；对各单位提交的反馈报告进行审计验证。二、控制重点及手段全面预算运行过程中的监控重点主要是企业的业务流和现金流。(一)业务监控对业务监控包括两个层次，即项目部和两级机关，涉及对工程施工过程中结算收入的确认、工程款回收、成本过程控制、期间费用支出控制等方面业务流程的预算监控。结算管理严格要求以监理签认为凭证报量的手段，加强公司的结算管理，在督促各单位及时办理结算手续，积累结算资料。2、资金回收管理财务部应对应收账款占用、收回情况采用下列两种方法每月做出综合分析、及时采取措施收回应收账款：（1）所有经济合同签订后，合同正本或副本必须留置结算中心一份，一方面作为资金计划编制的基础资料，一方面作为财务部核实是否支付资金的重要依据。（2）将已完工程项目按完工日期分别登入台账，台帐中要注明合同金额及补充合同金额、已结算及付款金额、尚未结算及付款金额，预留质保金等相关数据。做到心中有数，随时向业主催要资金。（3）在施工程项目应首先了解工程合同签订条款内容，熟知业主付款条件，并及时办理工程价款结算手续，催要结算资金，登记结算及收款台账，保证及时收回资金。（台账见表）（4）针对应收账款的构成按账龄进行分解，标明付款期限内和超过付款期限的应收账款分布情况及其占全部占用额的比重。财务部门依此数据可分析应收账款归还、占用、拖欠情况，并提出措施建议，从而使应收账款处于最佳水平。应收账款帐龄（天）业主A业主B应收账款数额占总额%应收账款数额占总额%31—9091—180181-3601年以上2年以上应收账款总计3、成本控制（1）强化项目管理根据以上测算，按改革后的机构设置，建设公司要实现40亿元的结算收入指标，两级机关期间费用为22410万元。工程税金为13200万元，按照上述工程毛益率测算，工程制造成本为364390万元。详见下图:从上图可以看出，工程成本的控制是影响建设集团06年目标能否实现扭亏持平的关键。今年公司管理控制的重点是深化项目法施工。在推行项目经理负责制及项目成本单独核算制的基础上，建立“标后预算成本管理体系”，内容包括项目成本目标的制定、执行、跟踪检查、信息反馈、动态调整以及对项目管理层的绩效考核、奖惩兑现等，突出“未干先算、边干边算、干完还算”、“签责任书时算个清清楚楚，干完了说个明明白白”、“谁发生成本费用，谁控制成本”的管理思路和模式，切实做到项目的“一把