交接仪式标准专题培训让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习让我们——睁开探索的眼睛敞开求知的心灵投入参与的热情支持同行的学友我们的学习方式——团队学习！小组/团队举例评分要素——1、全队上下场整齐2、队长带领，集体展示：我们的队名是——我们的口号是——我们的动作是——３、队长：简单介绍商标自我介绍及就职演说人力资源体系明察秋毫持续改进——绩效考核与面谈一、绩效管理综述企业靠什么生存？顾客！顾客为什么养活企业？获得产品与服务！——企业的终极使命是创造价值并藉此生存和发展！一个认识——绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人力资源的工作。事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！人力资源管理的确在其中发挥关键作用！关于“绩效与考核”的常见误区概念辨析考核的作用考核的功效绩效考核与绩效管理的关系迈向绩效管理！PLANDOCHECKACTION二、关于绩效的诸个问题考核者的角色及与被考核者的关系员工表现与组织环境的关系短期业绩与长期绩效的关系长短期考核的误区基于素质与基于绩效的关系GE的“A级人才”各层级绩效要点按标准考核与按比例考核按标准考核与按比例考核绩效管理的PDCA天龙食品公司天龙食品公司案例考完结果的处理罗芸五错天龙食品公司ＨＲ的问题三、关于考评指标设计与权重设计交接仪式标准考核指标的来源——考核项目来自：职务说明书绩效考核表.doc考核指标来自：公司战略及部门任务的分解目标分解.ppt另：考核目的也会影响考核项目构成标准.ppt权重——代表各考核项目的重要程度，以%表示。赋分——补偿过去的相关因素。如学历、职称记分——解决过程中发生的其他事件。如：贡献与失误不同考核目的的不同考核结构权重的运用“天龙食品案例”的思考全面绩效保障系统五、四种实用考核体系1、基于组织改良的考核——评语考核法第二部分：主管对下属评价及意见A成就超出预想的地方：B成就比预想要差的地方：C需要改进和发展的领域：D该雇员应如何提高和改进以达到既定目标：第三部分：晋升和总结晋升，根据对雇员的鉴定以及晋升相关因素进行评价。评价的要点如下：——目前的工作的总体胜任程度：——目前职务层次发展的充分程度：——是否能承担更大更重要的工作：短期潜能的评价：长期潜力的评价：2、基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法在宝洁公司,员工的个性和个人追求都能得到充分的尊重和鼓励,但如果你想升迁,那最好学会使用备忘录。每周述职表doc.doc每周述职(范例).doc销售人员的行为考核最先进的考核——KPI考核与平衡计分考核3、关键业绩指标考核法——KPI考核好男友与好丈夫的标准KPI的分解系统（范例）KPI案例：关键成果领域指南总结平衡记分法——全方位考核(未来)成长性营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性平衡计分考核的指标系列远景和策略练习——系统（内部）六、绩效考核方法实务1、“相对”考核法关键词2、“绝对”考核法3、关键事件法规律绩效管理系统的基础考核操作管理精要第二篇绩效考核面谈和反馈何谓绩效面谈？只有通过绩效面谈与结果反馈，才能把考核工作最终落到实处。包括——让员工知道自己的真实情况及相应的评价。管理者与员工共同明确其工作的成效与不足。对工作和员工表现共同商讨与明确改进措施。明确相应的奖惩。明确所需的培训。二、绩效面谈的要领与技巧如何批评员工——批评时注意维护员工自尊心及其价值。进行建设性的批评，将教训变成知识。纯粹的批评尽量在员工上级两人在场时。要具体，并提供具体的改进建议。及时发现及时提出，做好“教练”。对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：促使员工提高工作表现；作为评价员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。因此记录前应该明确考核员工的标准，确定员工知道该标准，理解而且遵守该标准。并且要向员工表明他有改正其工作表现的机会。防御性的行为是非常自然的。绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放性的态度倾听员工的解释。延迟反应。往往员工面对不良工作记录的第一反应是本能性的防御反应，而稍后员工自然会做出更为理性的反应。明白你自己的观点是有一定局限性的，要明白每个人都有自己的观点和行为方式，下属的行为可能在当时、当地是合适的。三、如何处理绩效考评中的误差1、考评指标的理解误差2、光环效应误差3、趋中误差4、近期误差5、个人偏见误差6、压力误差晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：「一定是妈妈打破的。」「你怎么知道？」「她没有骂人。」我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。7、