会计学二、早期(zǎoqī)的领导理论与领导力相关(xiāngguān)的七项特质领导的行为(xíngwéi)理论行为理论艾奥瓦大学的研究(库尔特·卢因)确定三种领导(lǐnɡdǎo)风格：独裁风格：权力集中，限制参与民主型风格：积极参与、反馈放任型风格：放手管理研究发现：混合结果没有具体的风格是一贯地生产更好的性能相对专制型领导(lǐnɡdǎo)者，民主性领导(lǐnɡdǎo)者所领导(lǐnɡdǎo)的群体中，下属又更高的满意度行为理论（续）俄亥俄州里大学的研究确定领导者行为中两个重要维度：定规维度：领导者界定和构造自己与下属角色的程度关怀维度：管理者相信且尊重下属的看法和情感研究结果(jiēguǒ)：不确定性结果(jiēguǒ)高-高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度有证据表明，环境因素在很大程度上影响领导效能行为理论（续）密歇根大学的研究将领导行为划分为两个维度：员工导向：重视人际关系生产导向：重视任务完成情况(qíngkuàng)研究结果：认同员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比管理方格/三、领导权变理论(lǐlùn)费德勒模型（续）最难共事者问卷通过对18组对比形容词的反应确定领导(lǐnɡdǎo)风格高分：关系取向型领导(lǐnɡdǎo)风格低分：任务取向型领导(lǐnɡdǎo)风格情境因素的三项权变维度：领导(lǐnɡdǎo)成员关系任务结构职位权限费德勒模型(móxíng)情境领导(lǐnɡdǎo)理论(SLT)成功的领导(lǐnɡdǎo)是通过选择恰当的领导(lǐnɡdǎo)方式实现的，选择的过程根据下属的成熟水平而定认可度：领导(lǐnɡdǎo)的有效性取决于下属对领导(lǐnɡdǎo)者的认可度成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度随着下属的成熟度的提高，领导(lǐnɡdǎo)者要不断降低对他们活动的控制，还要减少关系行为情境领导理论(SLT)依据菲德勒的两个领导维度创建四个具体的领导方式：告知：高任务低关系推销(tuīxiāo)：高任务高关系参与：低任务高关系授权：低任务低关系情境领导理论(lǐlùn)(SLT)定义下属成熟度的四个阶段：R1:既不胜任又不能被信任R2:有积极性但目前尚缺少足够的技能R3:有能力但不愿意做R4:有能力且积极完成工作领导者参与(cānyù)模型（维克多·费罗姆）指出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构——无论是常规的、非常贵的，或者介于两者之间的某种形式——它根据不同的情境类型，给领导者提供系列应该遵循的规则或者规范，以决定领导者在决策中的参与(cānyù)类型和程度领导者参与模型权变因素(yīnsù)：决定的显著性承诺的重要性领导者的专业知识承诺的可能性团队支持团队专业知识团队实力费罗姆的领导(lǐnɡdǎo)参与模型中的领导(lǐnɡdǎo)风格时间(shíjiān)驱动模型路径-目标模型领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，且提供必要的指导和支持，确保下属各自目标与群体或组织目标保持一致领导者可以根据不同(bùtónɡ)的情境表现出任何一种领导风格：指示型领导者支持型领导者参与型领导者成就取向型领导者路径—目标(mùbiāo)理论四、当代(dāngdài)的领导观领袖魅力型领导(lǐnɡdǎo)一个热情而自信的领导(lǐnɡdǎo)者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动魅力型领导(lǐnɡdǎo)者的人格特点：有一个愿景目标能够清晰生动描述这个目标愿意为实现这个目标而勇敢前进不怕失败对环境限制及下属需要十分敏感行为表现超乎常规愿景规划型领导能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就能实现远景规划型领导有能力：向他人解释愿景的能力不但通过言语更要通过行动表达(biǎodá)愿景的能力在不同领导情境中施展并运用愿景的能力团队领导有耐心去分享信息信任他人并放弃自己的职权明白在什么时候对员工进行干预团队领导者的工作(gōngzuò)对团队外部事物的管理对团队工作(gōngzuò)进程的推动教练，协助，处理纪律问题，审查小组和个人表现，培训和交流团队领导(lǐnɡdǎo)的具体角色领导者的心智模式(móshì)与能力心智模式的含义心智模式是指由于过去的经历(jīnglì)、习惯、知识素养、价值观念等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。远见卓识(yuǎnjiànzhuóshí)健全(jiànquán)的心理优秀(yōuxiù)的品质能力结构：1）分析、判断和概括能力；2）决策能力；3）组织、指挥和控制能力