机遇与挑战并存通过6月份的多次沟通，上海攀成德与广西建筑综合设计研究院（以下简称“综合设计院”）双方最终达成合作意向，双方就综合设计院的管理核心问题—“绩效考评与薪酬”展开合作，通过咨询为综合设计院建立适应现代企业需要和市场要求的新机制。本报告为该咨询项目第一阶段诊断工作的文本性成果，共分五部分内容。报告第一章阐述本咨询项目的由来，攀成德对项目的认识，及完成本项目的工作方法。第二章简要地分析近年综合设计院的发展情况，发展的基本思路，并对综合设计院的成功经验进行初步分析；第三章针对咨询项目主题的企业尽职调查诊断分析，目的是围绕广西综合设计院“绩效考评与薪酬”这一课题，研究企业相关运营情况，发现和分析组织结构、薪酬、制度、人员和财务等相关的问题。在这一部分，我们对综合设计院进行了较多的管理剖析，有的已经超出此次咨询的范围，一方面，作为专业的咨询公司，我们的职业精神和使命促使对相关问题进行阐述，希望高层管理者能更全面地认识企业的现状；另一方面，管理问题的相关性比较强，我们希望剖析能帮助管理者思考咨询以外问题的解决方案，从而整体提升综合设计院的管理水平。第四章是针对企业基层职工进行的问卷调查的结论及分析。第五章初步提出综合设计院本次项目进一步深入的核心环节及解决方案框架，并提出下阶段的工作计划。攀成德专业申明依攀成德专业服务流程确定的项目实施攀成德项目组于2002年7月21日进驻广西综合设计院，至7月30日基本结束尽职调查工作尽职调查过程采取座谈会、个人访谈和调查问卷的方式，访谈人员包括广西综合设计院高层领导和中层干部，面访共计约70人次；座谈包括中层和技术人员，共两次，35人参加座谈；针对基层员工的思想调查一次，调查问卷发出81份，收回81份，有效问卷74份，7份作废。同时收集广西综合设计院的内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析调查过程如下：尽职调查涉及层面统计通过对综合设计院以尽职调查为基础的现状诊断分析，攀成德项目组研究形成了本报告三大结论一、自2000年起，广西综合院步入快速发展期，在可以预见的时间内，仍将保持良好的发展势头。二、综合实力在区域市场中遥遥领先，区域竞争优势和区域人才集聚效应明显三、50年历史，一代代技术专家的辛勤劳动，创造了丰富的技术成果，形成了完善的技术管理体系四、重视人才的再教育，改善人才知识结构，努力塑造学习型组织五、坚持客户中心原则和市场导向原则，努力使服务贴近市场，产品适应市场六、最高层积极倡导企业全面变革，推动广大员工观念转变，全面激发全院的变革热情七、深化用人机制改革，理顺部门工作关系，调动员工积极性，提高工作效率一、历史遗留问题及退休人员费用给综合设计院造成一定的负担二、组织结构设置不合理，部门职责错位严重三、内部管理流程复杂、混乱，办事效率低管理流程复杂、混乱，办事效率低（例）四、决策机制陈旧，决策速度缓慢，不适应快速变化市场五、制度体系性不强，执行效果较差，不少制度形同虚设六、财务计划性较弱，监督力不强，管理部门财务核算不到位，预算约束软化七、院行政管理部门机关意识太浓，服务意识较差八、管理岗位用人机制僵化，缺乏竞争，新陈代谢速度缓慢九、部门特别是行政管理部门领导责、权、利不对称，导致指挥不力，工作不畅十、行政人员管理素质较低，综合能力亟待提高十一、人力资源规划缺位，人员进出缺乏计划性，整体薪酬市场化程度低十二、管理、行政以及后勤人员绩效考评缺位，导致员工干多干少、干好干坏一个样十三、全院总体收入高，但内部分配不合理十四、薪酬分配缺乏标准，市场化程度低，薪酬目标导向不明确十五、生产所效益工资分配办法较切合实际，但缺乏原则性意见和必要的报告、监督机制十六、设计所过于注重项目完成的数量，忽视项目完成的质量；分配时，过于依赖于工作量，忽视了员工的专业技能和创造能力的提高，最终将影响综合设计院核心竞争能力的提升十七、综合设计院专家型营销人员短缺，最终将影响设计院的市场快速拓展能力十八、个别所业务范围界定不清或执行不力，存在相互挤占市场的“内耗”现象，将最终损害综合设计院整体利益十九、核心企业文化尚未形成，企业与员工缺乏共同价值观问卷调查说明您认为设计院的长期发展战略对目前设计院的管理制度的看法是您认为解决中层干部上岗最好的办法是您认为建立绩效考核制度您认为应多长时间考核一次较为合适您对薪酬差距的态度是您最赞同的薪酬制定依据是您认为分配中的某些不公对设计院长远发展的影响是您希望固定收入（基本工资）占总收入的比例您所属的部门是绩效考评阶段计划考评初步思路谢谢，请提宝贵意见！9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。3月-253月-25Friday,March7,202510、雨中黄叶树，灯下白头人。。13:00:5113:00:5113:003/7/20251:00:51PM11、以我独沈