陈春花华南理工大学讨论要点为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？影响人们有效工作的关键因素是什么？人们为什么会无奈的离开？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？计划为什么没有变化快？管理真正的价值到底在什么地方？管理什么是管理？正确理解管理的基本含义：我提倡的管理观：1）用绩效说话；管理观之一：管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。2）等边分配法则；管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。3）经营大于管理；管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。企业组织的管理内容：什么是组织正确理解组织：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣－－公司不是一个家；2）组织里的人是公平而不是平等；3）分工是组织管理的根本方法；4）组织因目标而存在。组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中什么是组织结构组织结构的功效组织结构设计原则影响组织结构的因素组织结构需要配合企业发展的需要什么是领导领导的理解领导者定立方向推动团队促进改革管理者保持稳定解决问题按章行事领导的技能1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境2、员工中心式：适用于中等有利的情境3、两种领导方式都可能有效，全看‘情境的有利程度’4、下列因素决定‘情境的有利程度’1）领导与下级之间的关系（最重要）2）任务的具体化3）职权5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难没有不好的士兵只有不好的将军（赫塞－布兰查德理论）找到途径满足需求目标就会达成（豪斯的途径－目标理论）职业经理人的管理方式（交易型领导理论）两个关键的方面：物质报酬—根据协议提供报酬—认识到他们的需要—根据努力／绩效提供报酬—满足他们最切身的利益例外管理如常工作没有干扰达到绩效目标核心人才的管理方式（塑造型领导理论）三个关键的方面：具有领袖的气质—能够灌价自豪感，信心和尊重—注意到什么是真正重要的—激起使命感个人的关心—把每一个下属看作是独立的个人—通过授权、培训和指导提供学习经验心智的激励—鼓励下属创意地思考--着重于解决问题和行动前的推理领导理论的应用授权—目标不做授权—机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属利用环境—环境相对于你个人的能力来说是更重要。向上管理—建立并培养良好的工作关系。--利用上司的资源和时间；--保持正式的沟通；--发挥上司的长处；--欣赏与信任。什么是激励？人为什么要工作？赚钱消耗能量社会交往成就社会地位理论：激励因素工作满足感保健因素对工作不满两个截然不同的层面激励因素缺乏存在低高满足感保健因素缺乏存在高低不满但是：保健因素不等于满足感满足感绩效最低层次需求的影响（马斯洛需求理论）三种需求：成长(自尊和自我实现)联系(社会)生存(生理和安全)第一，多种需求能够同时作用第二，挫折———倒退第三，发展的水平各种需求的力量在团体中的经验不要满足需求而是引导需求（麦克利兰理论）员工对工作各方面的满意程度工作说明指数--薪金--升级--监督--工作本身--同事激励并不总是发挥作用三种情况下第一，工作超量所造成的疲惫。第二，角色不清，任务冲突。第三，不公平。不公平是绝对的，公平是相对的；公平是一种感觉我获得/我付出=他人获得/他人付出管理者认为公平者：职工不见得看法相同，因比较的对象不一样但看法决定工作代价与行为“不患穷，只患不均”；“不平则鸣”成分：期望：努力（相信）绩效媒介：绩效（相信）成果期望价：对预期中的结果的估价意义—做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案—为了增强激励，则所有的成分必须强而有力—如果缺乏任何一个成分，则将会导致激励的消失1、重要性员工重视吗？符合个人的需求?2、可见度可见度高?报酬与绩效之间的关系明显可见?可见度高的报酬可以满足职工的需求：得到赏识自尊3、公平内