執行力EXECUTION根據筆者的觀察，一間企業的成功，30%靠策略，40%靠執行力，其他30%呢?當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執行力卻可以言傳。國外靠執行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力分析，那是無利可圖的產業。但是，威名百貨的創辦人華頓(samwalton)開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。除此之外，威名百貨還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(everydaylowprice)，還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執行力而已。書中第四章《改變文化，讓公司動起來》，更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計畫」(Paramountproject)息息相關。因為全球同仁中新舊各半，最初的創業團隊與後來延攬的專業經理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。趨勢內部史無前例地出現部門衝突、分工不合作的現象，以致我們訂定的計畫與策略延宕不行。經過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終於同意最大的問題在於文化的不同，解決之道唯有加強再造、創造全體共識。登高峰計晝於焉產生。原掌行銷的怡秦轉而全力推行文化再造，協同所有高階管理階層訂定公司願景、任務、策略執行目標、文化與核心價值觀，然後高階管理階層全部出動，親自周遊列國。從二00二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的願景、策略與文化，宣揚解釋這些觀念。獲得全體初步共識之後，再由中階管埋階層繼續依據最高指導原則，與團隊一同定出年度目標與執行計畫。如此層層相連、直到個人年度工作目標與計畫皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發展目標也符合公司長程發展的需要。這個執行過程必須環環相扣才能達到上下一心，並且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然後年復一年、週而復始持續執行，這樣策略才能貫徹、願景才能實現。goodidea許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。執行力不彰執行是一套紀律與系統在執行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。深入且積極參與組織事務第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝領導人丟了飯碗傳統大量生產與接單生產戴爾成功的原因變革與執行執行力成為顯學執行三關鍵執行是一種紀律欠缺執行力的基本原因威爾許的管理風格領導人必須親自參與執行三項核心流程任命新經理人人員流程威爾許與華頓第二章甩開競爭對手的關鍵每個偉大的領導人對執行都具有天生本能，他們常會說:「除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有」這類的話。如果領導人對公司有更全面的了解，就不可能會設定如此不切實際的目標。推動執行文化簽名與承諾兩天會議第三章領導人的七大重要行為七大重要行為了解你的企業與員工查訪真相嶄新的觀點六項基本要點私人的情誼檢討會議激辯之後視察後的信函建立私交一建立私交二實事求是巡視設定明確的目標與優先順序優先順序一定不能多朗訊的目標力求簡化轉虧為盈三步驟後續追蹤論功行賞即使有了明確的目標，如果沒有人把它當回事也沒有用。傳授經驗的技巧首重發問的藝術。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發現。發問與指導一發問與指導二發問與指導三發問與指導四傳授指導之責情緒韌性一情緒韌性二情緒韌性三情緒韌性的四項核心特質:真誠自我了解自我掌控謙虛失敗中學習經驗這是我不對留心看待經驗第四章改變文化，讓公司動起來軟硬兼施如何變革成功團隊改變案例--1團隊改變案例--2團隊改變案例--3團隊改變案例--4團隊改變案例--5團隊改變案例--6團隊改變案例--7光是思考，不會找到新的行動方式;要行動，才能找到新的思考方式。從信心及行為改變企業文化EDS高階主管會議EDS的舊信念我們屬於大量生產的企業。EDS處於一個成長緩慢的成熟產業---電腦服務外包業---特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。有收入才有利潤:業務做得愈大，利潤總會多少跟著來(這一信念必然導致資源配置不當)。我們的成長不可能達到市場的平均水準。身為大量生產行業中最大的廠商，EDS很難達成高獲利成長。每位主管擁有所有的資源控制權是關鍵。每一部門都完全自主，各自保衛自己的地盤(這個信念使企業各部門間無法互助合作)。同事就是我的對手。(這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因為內部的競爭行為具有破壞性。)別人都不負責任