HR三支柱在企业中的职能COE：即人力资源专家中心。人力资源专家中心的工作职能主要包括人力资源规划、人才测评、员工培训需求调查和方案设计、薪酬设计和员工激励机制设计，员工绩效管理设计等，专家中心主要负责专业性较强的工作模块，以方案设计为主。根据企业发展需要，适时修订和完善这些机制，以确保这些方案与制度适合企业发展需要。同时协助解决企业内部遇到的HR方面专业性较强的问题，从专家的角度制定和完善人力资源方面的各项管理规定和制度，并指导HRBP和SSC开展服务活动，提高其工作效率的同时，提升HR专业价值。核心价值：靠产品吃饭，工具是不是科学，提交的解决方案是不是满足实践性和前瞻性。SSC：即人力资源共享服务中心。人力资源共享服务中心是将企业各事业部门所有人力资源管理有关的基础性事务工作集中处理。共享服务中心的工作内容其实就是今天很多中小型企业中的人力资源部所做的工作，除了执行还是执行。虽然服务中心都是事务型工作，一般情况下，企业为了降低人工成本，都会有相应的管理系统辅助，能在企业中实行三支柱的企业，其规模相对都是比较大的，所以在企业内部都比较重视无纸化运作的，以电脑代替人脑的做法也是大小企业中非常成熟的办公模式，不但工作效率高，其出错率还很低。核心价值是：靠速度吃饭，流程是不是完善，服务够不够稳定性，时间成本是不是在减少，用户体验是不是在提升。HRBP：人力资源业务伙伴。人力资源业务伙伴是企业内部人力资源部门与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又熟悉业务部门的需求，既能帮助业务部门更好的维护员工关系，处理各业务部门日常出现人力资源有关的简单问题，并协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具更好的管理业务部门员工。核心价值：靠服务吃饭，跟业务伙伴有效沟通，精准挖掘业务需求，方案执行落地。任何事情，说起不难，做起不易。我认为，COE和SSC在企业中的运用，需要注意以下一些方面：1、三者的平衡问题。我认为，只重视BP是远远不够的，另外两者如果长期得不到重视和发展，BP也只是空中楼阁，经不起时间和市场的检验，总会有“使不上劲的时候”。在三者中，SSC是基础，也是最最重要的，如果连事务性的基础工作都得不到顺利圆满的开展，成天这里救急那里失火的，不但折腾HR，也影响各部门正常工作，还可能牵扯领导精力。这是做好其他二支柱的基础，没有SSC的良好开展，COE和BP是不太可能为公司持续提供较强支持的。我认为，BP是冲锋者，既然上战场，就需要武器精良，就需要对HR专深、对业务精通，提供的协助才可能是点睛之笔。SSC则更需要对公司外部各方面基本情况、创新前沿内容以及内部各方面情况始终处于最了解最掌握的状态，对其他二支柱起着引领、指导的作用。三者既有自己的侧重点，在知识、理论甚至操作层面也有一定的重合，这种重合，不应是三者的打架，而应是加强和协作，起到加法或乘法的作用。2、自然形成我认为，HR三支柱的建立，不应是刻意为之，即不应任何公司一开始都特意朝着建立三支柱HR体系去工作，而应从自己的实际情况出发，坚守好SSC这个基础，随着业务拓展和公司管理规范性的不断完善，再逐渐出现BP，然后再是COE的过程。如果硬性让三者或者其中的两者同时“创立”，我认为，都是在勉强为之，是不容易得到想到结果的3、寻找补充三支柱是不是就完全能够支起HR所有工作，也就是说如果完全按照三支柱理论的要求来建立HR体系，是不是就可以满足公司对HR的需求呢？这种理想主义或完善主义的想法，是可以理解，但永远也无法实现的。我认为，在这个世界上，永远都不太可能出现用某一个工具就能够持续永远的圆满解决某一个问题，都应当用其他看起来不太完善的方法来补充，也许才是对三支柱推崇备致的公司需要冷静思考的。具体到HR日常管理活动中，我们COE、HRBP、SSC这三大支柱系统应当如何在人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系管理这些横向划分职能中如何发挥应有的作用呢？一、人力资源规划COE，做充分的市场调研和公司内部调查，与高层充分沟通，全面理解公司整体宏观战略，再分解出人力资源战略规划，比如根据产销战略定人员配置战略、根据产品研发方向定人才储备和培训战略等等。HRBP，根据COE下达的战略规划，再结合所处业务部门、项目情况，进行优化调整相关的规划，比如根据COE下达的减员增效规划和指标再细化到具体的减员时间控制表和具体岗位的减员数量，等等。SSC，配置如人员需求评估系统，行业发展趋势模拟系统等。二、招聘模块COE，制定年度的招聘计划，整合招聘渠道，优选招聘方法