克·韦尔奇说：建立让员工爱上变革的氛围好的团队是成功的第一要素成功领导GE，好的方法是最关键的，要构建一个互信、风险共担、且有着好的绩效管理的团队。要构建一个好的人才队伍，关键在于如何坦率的看待这些人，看待他们的能力。因为这就如同构建一个足球队，你需要知道谁好、谁不好；谁是前锋、谁是后卫；你必须对每个人有良好的定位。在商业领域也是这样，你要审视他们，并坦率的告诉他们。如果他有潜力，你需要说我爱你，给他升职。大家都知道我有一个理论，我将人才分为三类，20%最好的，中间一部分一般的，和10%-20%最差的。在审视你员工价值的时候，那些最好的、有远见、有抱负、敢于承担责任的，这种人要鼓励，要给他们升职。中间的人，你需要花大量的时间打造他们，让他们升职。而最后那些，你需要解雇他们。我还有一个准则是每个人都要讲实话。第一线的工人最了解企业，所有好的想法都应该从下向上传递，每一个人都说真话，企业就会发展得更好。不认同公司文化的人就该让他们回家如果有一种人很有水平、很有经验、很有能力，但不认同企业文化，就必须果断清除。我认为，人的能力和对文化的认同都各不相同，可以分为三类。那些非常认同你的文化，又有能力的人，就要爱他们、保护他们；那些有良好的文化认同感，但能力有所欠缺的，你要给他们机会，帮他们释放能力；最糟糕的是那些不认可公司，但表现很好的人，他们是蛀虫，会对公司文化有致命的打击，是公司的祸害。因为在公司里每个人都知道这样的人，他们是风向标，容忍他们就容忍了他们的文化，就会把公司搞糟。那些不认同公司文化的人就应该让他们回家。培养人才是领导的责任和工作培养人才是个很长的过程，我们必须帮助他们，这是你的工作。在西方文化中，我们每年评估两次人员，去看应该怎么改善他们。我们每一年的评估就是为了确定：员工是否了解他的老板；老板是否了解他的员工；老板觉得自己的员工应该做什么样的改变与提升，最终实现员工和老板间的信任。现在的很多经理人都没有花时间去这样做。有的人做了，但做得还不够。领袖的血液里一定要有引导力。4个E加1个P，是要自己有能量（Energy）、让别人产生能量（Energize）、要有决断力（Edge）、有执行力（Execute），4个E连在一起，产生的就是激情（Passion）。要变革，就要建立变的氛围组织要允许变革，要适应变化，永远不变的就是变化。没人喜欢变，变革必然有阻力。每次变都需要得到员工的认同，我们为什么变？变了为什么对公司好？为什么对员工好？要变革，就需要建立变的氛围，让公司员工愿意变化，让他们喜欢新鲜的东西，所以GE在变革中无所不在。假如市场份额变了，那必须进行变革，这样才会有更高的份额，不然只会减少。如果我们现在已经有了10%的份额，已经发展得很好，我们依然要变，我们要变得更好。我们需要拓展业务，进入没有我们产品的市场，10%绝对不是一个限制，我们要越来越大，让产品进入更多市场。无论是CEO、管理层、还是普通员工，都需要适应变革。我觉得我们应该按市场的变化打造团队。我们要有改革小组，在管理层、中层、员工中都必须有。在一个家族企业中，进行转型是很困难的。这个企业靠他的祖父、曾祖父来维系着。如果儿子比父亲做得好，那么公司会变得很好，如果不是，还不如给他1亿元去海滩游泳。这都取决于当时的条件，不能一概而论。在家族企业里，要注重价值链，分清管理团队中哪些是家族成员，哪些是职业经理人。如果经理人做得更好，或许就应该让儿子离开公司。杰克·韦尔奇（JackWelch）：原通用电气董事长兼CEO。在1981年4月上任后的短短20年间，韦尔奇将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头，通用电气的市值由130亿美元上升到4800亿美元。彼得·德鲁克曾赞誉韦尔奇是本世纪最优秀的公司领导。