如何建立卓越的质量文化“上医治未病；中医治病初；下医治病重”，被视为医者的三重境界。显然，“治未病”是医者的最高境界。质量管理与之非常相似。在产品问题出现之初就在公司内解决，可视为“病初”，这是质量控制和质量检测的工作，而当质量引起客户投诉后再处理，那已是“病重”，一不小心还容易演变成信任危机，让管理者很头痛。最好的方法是在产品“生病”之前就排除可能的“病因”，把优质的产品交到客户手中，这也是质量管理的最高境界：建立质量文化。质量文化是企业文化的核心。这实际上也是一代质量宗师克劳士比的观点，他提出：“一个公司若想永久地免除困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原因。”脱离产品质量核心的企业文化好比雾里看花，无法生根落地。优秀公司的企业文化最终的着力点莫不是在质量文化上，从而发挥其实在的价值。质量文化与一般的质量管理到底有何不同呢？质量是符合客户要求。而文化，是公司所有人共同信仰的价值观。质量文化也就是让质量成为公司所有人的信仰。这也就意味着，质量文化不是生产线上的质量控制，而是公司每个部门每个人的质量意识；不是像一般质量管理那样重视事后的检测，而是从一开始就把事情做对，不让问题产生；不是ISO、6sigma或者TQM等阶段性的动作，而是长期的一种行为习惯，正如克劳士比所说：“获得ISO9001认证就象获得了汽车驾照，所有那些有驾照的人还是会相互碰撞，有时甚至车毁人亡。”许多优秀的中国公司，已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。美的集团，一颗家电行业冉冉升起的明星，在职业经理人团队的打造下，开始强化质量文化建设，质量管理，质量部门越来越成为强势部门，推动企业整体质量的提升。领导“高管既是问题，又是问题的答案。”-----克劳士比在企业文化这个永恒的话题上，掌握实权的管理者永远既是问题，又是答案所在，质量文化也不例外。就象克劳士比说的那样：“组织的文化氛围是由实权的管理者创造出来的，无论他们喜欢与否。人们高管们的眼色行事----他们知道高管们喜欢什么，他们尽量挑高管们喜欢的事去做-----所以，高管既是问题又是问题的答案。”质量文化是高管的责任，一方面在于高管的态度如何直接影响员工的工作方向，另一方面在于公司政策是由高管们所制定，政策的设定是否清晰，质量的要求是否明确，都取决于高管。所以，要在公司内建立起质量文化，高管们有两件事情去做：一是向员工表明自己对质量的决心；二是把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的选择。表明决心。有意思的是，对于如何表达自己对质量的决心，中国企业的领导者有些相似的做法，他们常常通过表达自己对不合格产品的愤怒来表明自己的立场，所以，在很多企业都发生过像张瑞敏砸冰箱那样轰动的“标志性事件”。三一集团董事长梁稳根曾当着几千名员工的面销毁不合格零部件，销毁刚生产出来的一台泵车和一台拖车，用行动证明，“质量是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。”制定政策。领导者要做的另一件事情，就是要明确质量政策。一些企业提倡“卓越产品，卓越服务”正是对质量文化很好的诠释。富士康的郭台铭有一个99.99%哲学，就是质量要精确、精确、再精确，要像黄金的纯度一样，即便达不到100%，也必须达到99.99%。格力有14条明确的总裁禁令，禁令最初由董事长朱江洪亲自起草，并在公司各分厂严格执行，后来经过董明珠的补充，演变成今天的“总裁禁令”。以下是其中的几条：2、严禁擅自减少工序、改变工艺、改变技术参数和工艺参数。3、严禁未经检验或经检验不合格的零部件转入下道工序。5、严禁强拉电机、电器导线。6、严禁未经评审合格的产品上线批量生产。7、严禁违反真空氦检工艺。10、严禁安排未经培训或培训不合格人员直接上岗。教育“当所有员工都达成了质量的共识，明白自己在质量改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变。”——克劳士比对于教育员工，克劳士比有个精彩的比喻：“今天大部分的疾病，大概除了癌症以外，都可以防治或大幅减轻。你所需要做的只不过是调整个人生活和接受专业指导。今天大部分的产品不符合要求，除了一些未知的现象以外，都是可以预防的。你所需要的只是一些组织纪律和接受专家指导。”克劳士比的观点是：只哟啊对企业的员工施以新的教育和指导，一切不符合要求的现象便能很快地根除。而教育的目的，就在于使组织内的所有人对你的管理哲学达成共识，以及使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。教育员工的工作实际上包括了两个层面：一个是态度层面，让每个员工从思想上明白质量的重要性，培养员工积极主动、持续改善的工作态度；另一个是专业能力层面，让员工有相应的技术能力，熟悉产品的问题，了解相应的工作流程及客户的真正期望等。态度教育。当然，态度是第一位的。建立起质量文化并不是教给员