企业战略管理CorporateStrategicManagement第六章跨国经营战略1、国家竞争优势的分析国家竞争优势的分析模型钻石模型(DiamondModel)2、国际市场的进入模式出口技术授权特许经营合资经营合资方式与独资方式的区别3、国际化经营的战略类型不同国家（地区）的体制—习惯—文化差异建立全球效率的复杂性学习成果的融合不容易公司战略的形成多元化战略进入战略企业并购合作战略与竞争优势公司战略形成的过程公司战略的基本框架多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务公司进行多元化的原因何时多元化多元化的两种基本选择相关业务各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值的竞争性联系。相关多元化经营企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性新业务的活动。相关多元化经营战略企业在多元化经营中在相关业务中寻找“战略匹配关系”的计划与方案。战略匹配与竞争优势技术匹配运作匹配市场匹配当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一业务（BU）♦进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；♦探求密切相关的技术和专有技能；♦将技术秘诀和专有技能从一种经营业务转移到另一种业务；♦将产品的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中；♦并购有助于巩固或提高企业目前经营地位的新业务。定义不相关多元化是指企业所进入的各业务领域间无战略匹配关系没有有意义的价值链间关系没有统一的战略课题原则只要能盈利，实现股东价值最大化不相关多元化的优劣势★资产被低估的公司（市场价值被低估的公司）★财务困难的公司（财务上出现困难的优良公司）★增长前景大但缺少投资资金的公司多元化的相关性与股东价值不相关多元化与股东价值♦新行业的经营业务要与本行业的经营业务有共同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技术；♦在多种经营中，新经营的业务要处于产品／市场发展的初级阶段，至少不超过成熟阶段，否则就达不到实行多种经营的目的；♦构成多种经营需求的原因是有一定的时间性，即需要考虑进入的时机；♦加强企业内部的协调。企业进入一个新的领域，需要考虑两个问题：♦进入哪个行业的业务经营领域；♦进入的方式。内部创业是指企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业的不同产品或服务，形成一个新的市场或行业。内部创业战略的成功与失败内部创业的4种模式：整合战略纵向整合战略横向整合战略♦企业并购的含义与类型♦企业的并购方式♦企业的并购方向♦企业并购决策的基本原则企业并购的含义企业收购的动机与可能带来的问题通过并购其他企业，企业可以迅速进入另一行业，获得新的经营资源、扩大经营规模、开拓新的市场。被并购的企业可以用不需要的经营资源换取新的资金，并可通过把不需要的经营单位出售来调整企业的结构，改善企业的经营状况，把企业的人力、物力和财力投入到更有吸引力的经营领域，使企业更好地发展。按并购的方式分整体并购、投资控股并购、股权有偿转让、资产置换并购、二级市场并购、产权无偿划拨按并购的方向分横向并购、纵向并购、混合并购按并购的出资方式分现金并购、股份并购按并购的意愿分善意并购、恶意并购企业的并购方式（2）投资控股并购（3）股权有偿转让（5）资产置换并购企业的并购方向◆企业的发展前途◆进入成本的检验◆获利能力的评估◆资产评估◆经营风险并购企业只有彻底考虑了它为被并购的企业做出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业做出什么贡献时，并购才会成功；并购与被并购的企业之间应有共同的文化，或至少在文化上有一定的联系；并购必须是情投意合；并购企业必须能够向被并购的企业提供高层管理人员，帮助被并购的企业改善管理；在并购的第一年内，要让双方的大批管理人员受到破格晋升，使双方管理人员相信，并购为他们提供了个人发展的机会。4、合作战略与竞争优势资源控制联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益纯粹市场交易的成本过高或根本不可行彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高控制优势：灵活性资源专业化分工：合作的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的均衡性取长补短：合作的动态优势来自于促进公司间的技术转移，提供管理学习机会环境作用市场环境技术环境竞争环境合作战略的优势与劣势第八章战略的评价与选择1、战略制定的程序与方法战略制定的方法2、战略评价（1）识别当前的公司战略影响长期吸引力的因素市场规模及其增长率竞争强度显现的机会和威胁季节和周期