引导客户向红牛物流模式转变摘要：根据生产工厂到销售区域的距离远近和所需时间,红牛会做出一个发运单。产品先由工厂的成品库发运到各地的配送中心。红牛在每个销售的省都有一个配送中心,以每个省的配送中心为中心辐射省内的配送终端。红牛(RedBull)是全球最著名的能量饮料品牌,诞生于1996年,源于泰国。1995年12月,红牛来到中国成立了红牛维他命饮料有限公司。1998年,中国红牛公司将总部从深圳迁到北京。目前中国红牛公司在全国各地建立了30多个分公司、代表处和80多个办事处。物流概况红牛物流由销售引发。红牛的销售采取的是中央集权式管理,即总公司下达销售任务给各地分公司。有销售任务就有产品送达销售点,就有物流产生。红牛目前在国内拥有北京怀柔、湖北咸宁和海南海口三个现代化生产工厂。各地的配送并非以工厂为核心进行辐射,而是打破了区域界限,每个工厂都可能供应全国市场。这貌似违背了就近配送的原则,但红牛有自己的理由。目前红牛的三个工厂的产能基本上和销售总量相匹配。而各个销售区域的销售节奏和数量不一样,这样在销量集中的区域势必要向多个工厂要货。如果要实行绝对的就近配送,就必须设置更多的生产工厂,而且工厂的产能通常要大干销售量的30%~40%才行。而如果这样,物流成本虽然下降了,生产成本和企业的固定投资却大大上升了。根据生产工厂到销售区域的距离远近和所需时间,红牛会做出一个发运单。产品先由工厂的成品库发运到各地的配送中心。红牛在每个销售的省都有一个配送中心,以每个省的配送中心为中心辐射省内的配送终端。发货的原则是以生产基地为中心辐射,比如湖北工厂要供应武汉、长沙、江西等地区。如果要从北京工厂发货到广东或者西南各省时,就需要按照销售指标、运输所需时间以及工厂的排产计划,提前进行发运。发货管理中。销售预测非常重要。如果销售预测不准,会导致断货,或者大量的产品积压。断货的话,失去了销售机会和时间;库存很大的话,积压资金,增加企业的经营风险。销售预测的设定,一是根据历年的销售数据做基础,二是上一年度对本年度下达的销售任务,然后根据各个省份实际的销售总量,制定各地区的安全库存,当产品少于安全库存时就要发货补齐。产品的周转周期基本上取决于各地的销售速度。有的区域销量大,销售速度快。周转就快,从工厂发货,7、8天时间到配送中心,总共20来天就上市。有些区域销量小,销售速度慢,整个周期可能要40天以上。和其他饮品不一样(比如牛奶一个月不上市就无法销售了),红牛饮料的保质期比较长,为18个月,对时间的敏感度没有那么高,生产日期过去一两个月,对销售没有什么影响。红牛产品的销售有淡、旺季之分。旺季主要在春节以后的几个月和夏季以及9、10月份。淡季主要在年底。旺季的物流量至少占总量的60%以上。总体而言淡、旺季销售量相差不算很大。在仓储方面,红牛的成品库是非常标准的平面仓库,因为产品包装有一定硬度,可以直接堆放,不用使用货架,配送中心多数也是如此。运输上,红牛采用的方式比较多,根据时间的要求,有海运、铁路集装箱、铁路运输和汽运等几种形式。完全外包在HYPERLINK"http://www.clb.org.cn/e/search/result/?searchid=2086"\t"_blank"物流外包上,红牛可算先行者。早在10年前,红牛就开始采用第三方物流。即使在现在,红牛也是少数HYPERLINK"http://www.clb.org.cn/e/search/result/?searchid=2086"\t"_blank"物流外包比较彻底的企业之一。红牛的HYPERLINK"http://www.clb.org.cn/e/search/result/?searchid=2086"\t"_blank"物流外包以工厂为界限,产品从工厂的成品库出来后一直到终端都由第三方负责并操作。其实,红牛的成品库也可以交由第三方物流管理,因为在产品的各种检测比如微生物检测合格后,生产过程就结束了,之后进入物流过程。但红牛没有选择第三方物流来管理成品库。据解释,原因在于成品库和工厂的生产车间连接太紧密,交由第三方物流管理可能会引起管理上的一些混乱,比如要复检的时候。而且在成品库里涉及到一些和生产相关的管理时,第三方物流的人员无论如何也没有自己的技术人员和管理人员更熟悉。因此,红牛将第三方物流的范围划定为出工厂成品库以后。这之后,无论遇到什么情况,都是第三方的责任。第三方物流的信息系统和红牛的信息系统实现了对接。红牛把数据打包发给第三方物流,一个数据包里面可能有几十甚至几百个订单。第三方物流收到数据包后开始分拣订单,进行全国范围的配送。举例来说,第三方物流分拣完订单后,把四川省内的订单集合起来,安排自己的车辆或者其他车辆到红牛的北京工厂取货,发运到红牛位于四