关键链在EPC工程设计管理中的应用探讨杨征（上海中芬新能源投资有限公司，上海201203）摘要：针对EPC工程设计的业务流程特点，运用关键链管理方法，利用常见的“学生症候状”和“帕金森定律”两种现象，将存在于各个设计环节中的安全时间取出来，汇总到各种时间缓冲中，来保证整个项目而非个别活动的如期完成，体现了重点关注全局而非局部的思想。通过设定和插入缓冲来消除不确定因素对项目计划执行的影响。0引言EPC工程设计管理一般可分为投标阶段设计管理、初步设计阶段设计管理和施工图设计阶段设计管理三个主要部分。各个阶段的设计流程和深度不同，本文仅针对施工图设计阶段的设计管理并结合关键链管理方法，提出符合实际的、高效率的、创新型的先进管理方法。在项目经理和设计经理的组织和协调下，充分发挥和调动参与项目建设的公司各职能部门的积极性和主观能动性。改善各设计专业之间的协调性、时效性。使公司的人才资源得到充分利用，实现工程设计进度能优质高效的满足工程需要，对提高工程的社会效益和经济效益等方面起到重要作用。本文针对EPC工程设计的业务流程特点，运用关键链管理方法，利用常见的“学生症候状”和“帕金森定律”两种现象，将存在于各个设计环节中的安全时间取出来，汇总到各种时间缓冲中，来保证整个项目而非个别活动的如期完成，体现了重点关注全局而非局部的思想。通过设定和插入缓冲来消除不确定因素对项目计划执行的影响。1EPC工程施工图设计阶段的设计流程特点EPC工程施工图设计阶段的设计流程特点是：边设计边施工边采购。在EPC工程中，更强调施工图的阶段及时性，这样才能保证施工的连续性，相比传统的DBB项目管理模式，对设计的各个环节要求更高，难度更大。1.1在EPC工程项目合同签定，初步设计完成并通过审查后就正式进入施工图设计阶段。设计部门首先需要根据主要工艺设备资料，完成主要建构筑物的布置和结构设计，并提资给土建专业，由土建专业完成施工刚开始需要的主要建构筑物的基础开挖和施工图。如果第一批土建图纸不能按时提供给施工单位，则直接影响项目的正常开工时间或一开始就出现工期延误的情况。根据经验，一般主要的工艺设备规范书都要求在初步设计阶段完成并提给采购部门进行招标。在施工图设计开始时要求这些设备的设计资料经输入验证无误后及时提供给设计人员。这些设备的设计资料能否及时有效的提供，就成了关键工作。1.2在第一批土建施工图提供后，会有一个施工周期，在这个周期内必须完成后续施工需要的其他图纸。在这个阶段不仅面临采购部门采购进度的影响，而且还面临设计各专业间及时高质量的相互提资和返资的复杂协作关系。其中任意一个环节出现延误，都有可能影响施工图的及时交付，从而引起施工工期延误。1.3从控制公司运营成本考虑，一般EPC工程公司配备的设计力量不能和专业的设计院相提并论。在设计过程中，往往是一个设计人员担任多个角色，比如，专业主任设计师除了审核本专业图纸外，还要兼任设计师和校对工作，在同一个专业内出现互校互审的情况，当然各自还有专业间会签和提资的任务。甚至有的公司还出现设计经理兼专业主任工程师、主任设计师、设计师的情况，这种情况在设计院是不会出现的。对于EPC工程公司，设计人员还承担大量的设备技术规范书的编制、招标技术评审、技术澄清答疑、技术协议签订和技术资料协助催交事宜。因此，在设计进度安排上要综合考虑每个设计人员承担的所有工作，合理安排时间。1.5在EPC工程中，由于采用边设计边施工边采购的模式，虽然加快了施工进度，但也增加了各种引起设计变更的可能性：如业主临时提出的设计变更、施工单位提出的设计变更、设备资料变化引起的设计变更、设计方案的变化引起设计变更以及因设计失误引起的设计变更。由于设计变更是无法预料的，它的出现也必然会对原来计划的设计进度计划产生影响。2工程设计中的影响项目进度的两种现象2.1“学生症候状”项目团队成员浪费项目活动时间的一种方式，基本来讲就是拖延，倾向于最大努力拖延至最后可能的时刻。在实际工作中可归纳为以下几种情况：·人们倾向于去做那些很快就到截止日期的任务，而忽视那些还有很长时间才到截止日期的任务。·如果人们认为自己在估计中增加了额外的时间，那么将进一步减小尽早处理任务的动力。·处于“高需求”的项目资源人员必然会经常调整其进度计划以适应多项需要满足的任务，并会排除那些要处理但离最终期限还有较长时间的任务。2.2“帕金森定律”诺斯科特·帕金森（C.NorthcoteParkinson）工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天。也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。3关键链法（CCPM）高德拉特（Goldratt）将约束理论应用于项目管理领域，于19