会计学成绩(chéngjì)确定方法本课程(kèchéng)具体内容第1章管理(guǎnlǐ)、管理(guǎnlǐ)者与组织案例(ànlì)：海尔的腾飞1.名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。2.多元化战略阶段（1991年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式(fāngshì)进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。3.国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。4.全球化战略阶段（2005年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌。全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润(lìrùn)。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。海尔的成功海尔在全球有24个工业园，5大研发中心、66个贸易公司，2013年海尔品牌全球零售量份额为9.7%，连续五年蝉联全球白色家电第一品牌。美国(měiɡuó)《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国(měiɡuó)企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。美国(měiɡuó)《财富》杂志选出在“美国(měiɡuó)以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。案例(ànlì)：疯狂扩张的代价几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略(zhànlüè)指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面(quánmiàn)危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面(quánmiàn)清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。结论：上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司(ɡōnɡsī)调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。我国国有亏损企业中，80%以上是由于管理不善所致。美国企业(qǐyè)失败的原因张瑞敏：我特别欣赏的是柳传志的这样(zhèyàng)一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理、企业运行规律，我觉得这才是人间正道。”第1节管理(guǎnlǐ)的含义管理(guǎnlǐ)定义的多样化彼得·德鲁克的定义：管理涵盖三个方面的整体：第一是成果和绩效，这是企业存在的目的；第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；最后则要考虑外在的社会，即社会影响和社会责任。孔茨和韦里克的定义：管理就是设计并保持一种(yīzhǒnɡ)良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。琼斯的定义：管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。S·P·罗宾斯定义：管理就是协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。管理(guǎnlǐ)的效率和效果管二、管理(guǎnlǐ)的职能p4管理职能表（二）管理四大(sìdà)职能三、管理(guǎnlǐ)的性质2、管理(guǎnlǐ)的社会属性在管理(guǎnlǐ)的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这是一种调整生产关系的管理(guǎnlǐ)工作。它反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理(guǎnlǐ)的社会属性。（二）管理(guǎnlǐ)的普遍性和实践性1、科学性：管理学经过近一个世纪的研究和探索，已形成一套较完整的、反映管理客观规律的理论体系，为指导管理实践提供了根本的原理(yuánlǐ)、原则和方法。2、艺术性：由于管理对象的复杂性和环境的多变性，管理知识运用