试题一[问题1]不妥。因为政府采购法规定：金额超过原始合同的10%，需要重新招标。127>1150*10%[问题2]（1）提出索赔要求；（2）报送索赔材料；（3）监理工程师答复；（4）持续索赔；（5）仲裁与诉讼。[问题3]答：（1）A公司受理政府B部门的索赔申请，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；（2）A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。试题二[问题1]答：详细的项目范围说明书应包含如下内容：（1）项目的目标；（2）产品（或服务）的范围描述；（3）项目的可交付物；（4）项目边界；（5）产品验收标准；（6）项目的约束条件；（7）项目的假定。C和H在如下几个方法出现了严重偏差：（1）项目的目标：H以为是实验**网站，而C期望是通过**实现网上交易的电子商务；（2）项目的可交付物：同上；（3）验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。[问题2]答：S主管的要求是恰当的。因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析说明书）提交给C公司（S主管）确认签字。导致C公司多次提出范围变更的可能原因：（1）W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；（2）杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；（3）杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评裹审；（4）需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；（5）杨工在范围控制上做得不好。[问题3]答：（1）确定范围变更是否已经产生；（2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。试题三[问题1]答：项目一再拖期的主要原因：（1）李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；（2）新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；（3）所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；（4）取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；（5）需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；（6）需求未经确认，导致需求变更严重。[问题2]答：项目进度控制可以采用的技术和工具：（1）进度报告；（2）进度变更控制系统；（3）绩效衡量；（4）项目管理软件；（5）偏差分析；（6）进度比较横道图；（7）资源平衡；（8）假设条件情景分析；（9）进度压缩；（10）制订进度的工具。[问题3]答：李工可以提出如下措施以有效缩短项目工期：（1）增派有经验的水平高的开发人员；（2）在关键路径上赶工（加班，适当加班）；（3）重新估算工作量，修订进度计划，如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；（4）需求分析和设计方案，以及项目计划，进行评审、用户确认，避免不必要的变更和后期返工。试题四[问题1]答：PV=2000+5000+10000+75000+65000+20000=177000AC=2100+4500+12000+86000+60000+15000=179600EV=(2000*100%)+(5000*100%)+(1000*100%)+(75000*90%)+(65000*70%)+(20000*35%)=137000则可得：CV=EV-AC=-42600(元)SV=EV-PV=-40000(元)CPI=EV/AC=0.763SPI=EV/PV=0.774因为CV<0，SPI<1（一般挑这两个指数最恰当，当然其他的也可以），所以项目当前的执行情况是：成本超支、进度落后。[问题2]答：成本控制的主要工作内容：（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；（2）确保变更请求获得同意；（3）当变更发生时，管理这些实际的变更；（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；（5）监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；（6）准确记录所有的与成本基准的偏差；（7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；（8）就审定的变更，通知项目关系人；（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。试题五[问题1]答：A公司在项目管理过程中的不妥之外；（1）整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善；（2）单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意；（3）员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不提），质量保证人员李工也兼任质量保证和质量控制，甚至项目管理的一部分——编制项目质量计划。（4）项目质量计划未经过评审，需求分析说明书未经内