人力资源规划组织设计的基本原则任务与目标的原则专业分工和协作的原则：措施：系统管理部门归类－设立委员会－创造环境有效管理幅度的原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则新型组织结构的模式超事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，模拟分权组织结构，流程型组织、网络型组织（内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络）流程型组织的优缺点以顾客或市场为导向业务流程以产出和顾客为中心，提高组织运行效率组织结构的扁平化流程团队是流程型组织的基本构成单位从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强缺点：确定核心流程较困难需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境组织职能设计的步骤：职能分析、职能调整、职能分解组织职能设计的方法：基本职能设计、关键职能设计组织的部门设计部门纵向结构的设计管理幅度设计：经验统计法、变量测评法。管理幅度是影响组织层次的重要因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度管理层次设计：按照纵向职能分工，确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整部门横向机构设计自上而下法、自下而上法、业务流程法按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法部门结构的种类以工作和任务为中心设计：直线制、直线职能制、矩阵结构以成果为中心设计：事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心设计：多维立体、流程型、网络型进行职能或部门设计时，还要解决的问题企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指标的集中统一部门的责权利必须对应一致执行和监督机构应当分设机构和人员应当精简企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系增大数量战略：发展阶段，简单的结构扩大地区战略：进一步发展，建立职能部门结构纵向整合战略：增长阶段后期，事业部制结构多种经营战略：成熟期，矩阵结构或经营单位结构战略前导性与结构滞后性单一经营发展阶段—直线制、职能制、直线职能制市场和产品多样化阶段—分权事业部制项目为中心的经营活动—矩阵结构产品为中心划分事业部的大型跨国公司—多为立体制企业组织结构变革的程序组织结构诊断组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）组织结构分析：内外环境、关键性职能、职能的性质及类别组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质组织关系分析实施结构变革征兆：经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落方式：改良式、爆破式、计划式排除阻力：让员工参加、培训计划、起用人才组织结构评价企业结构整合的过程拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段决定工作岗位存在的前提工作岗位所到的制约和影响相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响劳动条件和劳动环境的状况服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性的影响本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等企业生产业务系统的决策工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响软环境条件的影响工作岗位设计的基本原则明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则改进岗位设计的基本内容岗位工作扩大化与丰富化工作扩大化：横向扩大工作，纵向扩大工作工作丰富化：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境的优化素质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置自然因素：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化岗位设计的基本方法传统的方法研究技术工作步骤：选择、记录、分析、改进、实施具体应用的技术：程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作研究：动作经济原理：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计现代工效学的方法其他可借鉴的方法：工业工程：基本功能：规划、设计、评价、创新岗位工作扩大化的设计方法岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计