如何开发供应商-----专业采购培训教材我们经常遇见的问题供应商开发工作面临的实际问题供应商开发的评估内容一.产品的评价二.供应商资格认证准备供应商信息的来源向供应索要的相关资料经济有效地生产产品供应商关键信息三.供应商质量管理状况的评估四、供应商信用政策2、信用政策信用条件的形式：信用条件的形式：3、信用标准的制定：4、供应商信用资料的获得：5、影响信用政策的因素：影响信用政策的因素：影响信用政策的因素：影响信用政策的因素：影响信用政策的因素：6、企业信用查询：7、信用报告内容：五、供应商风险评估五、供应商风险评估2、可控因素（供应商信誉）评估1）企业概况：2）、重大事件：3）、风险综述：4）、财务概况：5）、经营情况：6）、历史沿革：7）、公众事件：8）、支付趋势：2、可控因素（供应商信誉）评估六、供应商财务状况分析2）、外部使用者：七、供应商资格认证2、供应商资格认证模型。成立评审小组由采购部门技术部门品管部门组成。决定评审项目一般经营状况、制造能力、技术能力、品质能力、管理制度之绩效。设定评审项目权重供应商问卷调查对供应商实地考察并打分（召集评选会议进行评定Q.C.D.S原则在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。准备供应商调查问卷评估小组决定供应商的评审项目及权数送交供应商填写于实地考察前收回供应商问卷调查表。供应商实地考察打分表。一般经营状况公司成立的历史负责人情况注册资本额员工人数完整记录及实绩主要客户名单及财务状况。制造能力生产设备的使用年限、状况生产能力是否已充分利用厂房空间是否够操作人员是否充足、士气和经验作业管理优异的证据技术能力技术开发能力有无与知名机构合作现有产品或样品技术评估技术人员人数及受教育程度处理电子交易的技术技术流程与控制品质能力品质管理制度执行是否落实有无品质管理手册是否有可控的质量体系有无通过权威部门的质量认定环保程序和设施管理制度之绩效生产管理流程是否顺畅合理生产效率如何材料管理流程是否电子化生产计划是否经常改变采购作业流程是否确实掌握材料来源及进度会计制度是否对成本计算提供良好的基础管理制度之绩效持续改进成本和流程的方案定单处理流程和进度的关键人员责任频繁配送小规模定单的能力采购技能与实践保持原材料库存的情况电子订货和开发票的信息系统和兼容性1）、报告格式：八、样品认证评价2、认证评价内容2、认证评价内容2、认证评价内容2、认证评价内容2、认证评价内容2、认证评价内容2、认证评价内容2、认证评价内容3、认证评价过程单一供应源和多渠道供应源问题单一供应源的决策（定）因素：（1）事先约定，过去成功的关系，或正在进行中的某个供应商的合同等，都会避免任何分割定单的可能；（2）供应商是某种关键部件或工序的唯一所有者；（3）某个供应商能提供很有价值的、非常出色的产品或服务质量，公司无须再考虑其他供应商；（4）定单太小不值得再分；（5）集中购买可以获得折扣或较低运输费用，而在别处无法获得；（6）如果承接了采购方的全部业务，供应商会更合作，更积极主动，更愿意作好；（7）安排交货会容易得多；（8）使用准时制生产，无库存购买，系统合同或EDI；（9）高效的供应商关系需要可观的资源和时间，因此供应商越少越好；（10）单一供应源是建立合作关系的先决条件；多供应源的确定因素：（1）使用多于一个的供应商是一种比较传统的作法，尤其在设备上；（2）了解到竞争对手也获得了部分业务会使供应商更加警觉，尽量提供良好的服务与价格；（3）确保供应；（4）采购组织已具备了协调多个供应商的能力；（5）避免供应商依赖采购商；多供应源：（6）获得更大程度与数量的柔性，因为所有供应商的未用生产能力都能使用；（7）即使在密切协作的供应商关系中，都很可能作出备份安排；（8）战略原因如军事准备，保证供应等需要多供应源；（9）政策要求使用多供应源、小供应源、少供应源；（10）没有足够的生产能力满足采购方的现有和未来需求。实践证明：服务业适宜采用传统的批发渠道；企业则习惯于直接与制造商取得联系，以获得数量折扣。应该尽可能地使用本地供应源第一：本地供应源能比远距离供应源更经常地提供可靠的服务。第二：社会责任和建立良好的公共关系。采购者应该选择大型、中型、小型供应商？影响选择决策的因素：通常需求越大，供应商应该越大，这时技术、质量与总成本更为关键；柔性、回应速度、可获得性往往比价格更重要；大的供应商稳定性好资源也多，大大降低了供应商的日常风险。采购前的准备工作十、小结供应商开发案例：标准：1、能提供高质量、