组织变大以后高层如何有效管理组织变大以后高层如何有效管理骑在马上打天下，但不能骑在马上治天下。企业到了一定规模，必须认识到管理方法需要改变。相信有些人还记得中学时的一个实验：将透明的玻璃容器盛满油质溶液，溶液里悬浮着铁屑。在加上磁力线之前，铁屑杂乱无章，满瓶子都是;而加上磁力线后，铁屑朝同一个方向聚集，整齐划一。我们去水族馆，看到一群群的热带小鱼，色彩斑斓，齐刷刷地往同一个方向游，你不觉得有多散乱;突然有纷扰，鱼群被惊动，大乱，你发现成千上万条鱼到处游，乱得不可收拾。企业也是如此。当目标一致的时候，几万人的大公司也不显得有多复杂，整个公司井井有条，有很强的执行力;当目标不一致的时候，部门之间山头林立，几百个人的小公司也会出现复杂得啥事儿都办不了的情况。执行力，从纵向转化为横向对于很多中国企业来说，在二三十年的快速发展中，打江山时目标一致;到了“守城”的时候，利益却更加难以协调。特别是创始人退休、企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇，比如李自成，弱小的时候为一致对外，在夹缝中求生存;等做大了，反倒失去了目标，形不成合力，很快就土崩瓦解。没有了一致目标，各部门的方向或者执行力的方向，由原来的横向(面向客户)转为纵向(面向领导)，企业就开始走下坡路。这些年，我仔细观察那些做得好和做得差的公司，发现他们的差距与其说是执行力的强弱，不如说是执行力的方向。在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标;在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标。执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业近二三十年的发展，变革的`重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，将纵向执行力转化为横向执行力，联合多部门的力量来抓住机会、解决问题，并进一步延伸到供应商和客户，这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。解决目标不一致的问题，不能靠雷锋精神。有一家本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模以后，发现组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。老总是技术出身，亲手将公司从十几个人带到这么大，以前公司小的时候，资源紧缺，但啥事儿也没停下来;现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为啥事儿反倒这么难办呢?例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断，后者说是设计的规格太严，前者说是供应商的能力有限。老板看不懂，两个部门的领导都是自己一手带起来的，同事也都做了十几年，为什么现在反倒没法合作呢?他的解决方案很简单：将两个人都叫来痛批一顿，重述雷锋精神的重要性。但是会起作用吗?指标驱动行为，降低组织的复杂度公司小的时候，一致对外，雷锋精神有用;但公司大的时候，雷锋精神的作用就很有限。那怎么推动部门之间的协作，降低组织的复杂度呢?要靠绩效管理。但关键在于，怎样的设计才是有效的?在KPI设置上，单一指标是本土企业的一个常见误区，这在那些身陷困境、急于脱困的企业尤甚。比如对销售来说，主要指标是销售额，虽说也有别的指标，但大家都知道那不重要，特别是营收增速放缓的情况下，还有什么比拿到订单更重要的吗?于是销售就最大化销售额，造成供应链后端的很多成本，尤其是库存成本和额外产能。对采购来说，其单一指标就是采购降本，虽说质量也得兼顾，但那是质量部门的事。结果呢?价格是越降越低，质量也是越来越差。作为应对，公司就给质量一票否决权，其良苦用心是来制衡采购，实际上却造成采购与质量两个山头摩擦不断，增加了组织的复杂度，更加形不成合力来管理供应商。应对单一指标的措施，就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约、表面上矛盾的指标。比如销售不但要卖得多，而且要卖出好价钱(营业额VS毛利);库存控制的不但要控制库存水平，而且要确保有货率(库存水平VS服务水平);做采购的不但要拿个好价钱，而且确保质量好(价格VS质量)。这就是说，要将每一个职能、每一个职位设计成两难：两难情况只能平衡，不能取舍。比如你不能为了价钱(取)，就牺牲质量(舍)，或者为了质量而放弃价格——你必须两者兼顾(平衡)。这样做的好处是让每一个职能、职位自己促进自己与别的职能协作。或许有人会说，两个相反的目标，就如你骑的马有两个头，每个头都是朝着不同方向，能向前走吗?答案当然是能。我们天生都是应对两个相反目标的能手：人一生下来就有爸爸妈妈两个“老板”，他们的指令往往相左，但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里，矩阵组织很常见，很多员工汇报给两个上司，这两个上司的目标往往相左。比如：我以前管理全球库存计划员，计划员从业务上汇报给当地的经理，从专业上汇报给总部的我。为支持业务，当地的经理倾向于增加库