母子公司财务管理体制中国长江三峡集团公司一、母子公司内部财务管理体制模式的选择的判断标准：二、母子公司型企业的财务管理体制的分类：大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。3、相融型财务体制（即集权与分权相结合型财务管理体制）相融型财务体制，其实质就是集权下的分权，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切经济活动具有较大自主权。三、母子公司型企业财务管理体制的设定或变更应当遵循的三项原则：1、与现代企业制度相对应的原则2、与母子公司组织体制相对应的原则母子公司组织体制大体上有U型组织（高度集权的组织结构）、H型组织（典型的分权组织结构）和M型组织（分权与集权相结合，更强调整体效益的大型公司结构）等三种组织形式。由于U型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业；H型组织由于在竞争日益激烈的市场环境中不能显示其长期效益和整体活力，70年代后它在大型公司的主导地位逐渐被M型结构所代替。M型结构由三个相互关联的层次组成。（1）第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是公司的最高决策层。它的主要职能是战略规划和交易协调。（2）第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中计划部是公司战略研究的执行部门，它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导子公司根据母公司的整体战略制定其中，长期规划和年度的业务计划。（3）第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司，每个子公司又是一个U型结构。综上：M型结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排。M型结构集权程度较高，突出整体优化，是有较强的战略研究，实施功能和内部交易协调能力。它是目前国际上大公司管理体制的主流形式。M型的具体形式有事业部制、矩阵制、多维结构等。M型组织中，在业务经营管理下放权限的同时，更要强化财务部门的职能作用。3、对集权分权的利弊权衡比较成员企业间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制，反之亦然。如果说成员企业间业务联系的必要程度是母子公司有无必要实施相对集中的财务管理体制的一个基本因素，那么，母子企业间的资本关系特征则是母子公司能否采取相对集中的财务管理体制一个基本条件。集权和分权的考量因素还包括环境、规模和管理者的管理水平有关。由管理者的素质、管理方法和管理手段等因素所决定的母子公司管理水平，对财权的集中和分散也具有重要影响，较高的母公司管理水平，有助于母公司更多的集中财权，否则，财权过于集中只会导致决策效率的低下。四、企业集团财务管理组织架构2、执行层第二层次为执行层。机构形式为母公司财务部或财务中心、内部银行、财务公司等。财务中心是企业集团设置的财务管理专门机构，负责企业集团内部各单位结算、内部资金调度，目标是规范资金管理，提高资金运营效率和效益。内部银行与财务中心的职能基本相同，它具有集中控制销售收入、资金调度、内部结算、费用管理、业绩考核、控制应收账款等功能。在具体操作上，一种是将财务组织机构与内部银行合为一体；另一种是在原有财务组织机构之外另行设置内部银行核算系统。财务公司是经中国人民银行批准设立的，专门为企业集团办理内部金融业务的，具有独立法人资格的非银行金融机构。它作为企业集团的成员企业，在行政上受企业集团的直接领导；作为非银行金融机构，在业务上接受中国人民银行的管理和监督，是我国金融体系的重要组成部分。财务公司可以在企业集团内部融通资金，可以与银行和其他金融机构建立业务往来关系，还可以委托某些专业银行代理金融业务。其业务范围包括吸收成员单位三个月以上定期存款，发行财务公司债券，同业拆借，对成员单位办理贷款及融资租赁，有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资，境外外汇借款等。在我国企业集团的发展过程中，财务公司对促进产业与金融相结合，增强集团融资能力，降低集团资本成本，加强集团财务控制均起到了重要作用。3、基层第三层次为基层管理组织。包括母公司财务部内部各科室、小组，子公司财务处等。4、财务组织岗位设计按照效益、效率原则，根据经营管理需要，在有效控制的前提下，财务组织需要进行内部分组和岗位设计。五、集权与分权结合型财务管理体制的一般内容：7、集中收益分配权8、分散经营自主权9、分散人员管理权10、分散业务定价权11、分散费用开支审批权以上是对中国中国长江三峡集团公司关于财务管理体制的分析。感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！